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A partir de 1995, o Brasil encontrou-se inserido em um contexto de estabilização macroeconômica, o que permitiu que o Estado ampliasse o foco de sua atuação – o problema central do país já não era o combate à inflação e passou-se a empreender esforços cada vez mais orientados para a superação de problemas estruturais como desigualdade social, pobreza; agressões ao meio ambiente; entre outros.

Entretanto, o Estado mostrava sinais de incapacidade para resolver problemas básicos – da educação universalizada aos serviços de saúde; da promoção de emprego e renda ao combate às mais diversas formas de exclusão social, a máquina estatal se mostrou insuficiente para combatê-los. Dessa forma, novos atores surgiram com competências diversas não para suprir o vácuo deixado pelo Estado, mas para lutar paralelamente à sua ação (ou não-ação). Estes esforços têm sido empreendidos não apenas para atender às necessidades fundamentais das populações historicamente excluídas, mas principalmente para fazer chegar às instâncias estatais as demandas, carências e potencialidades destas populações. Esta atuação se materializa em programas e projetos sociais simultâneos ao trabalho de proposição e acompanhamento de políticas públicas.

Nos últimos dez anos, as organizações da sociedade civil – caracterizadas principalmente por seu caráter não-lucrativo e com finalidade social – vêm encontrando os mais diversos desafios para a continuidade de sua atuação.

Sua sustentabilidade, grosso modo, está baseada em financiamentos e apoios de fontes diversas – agências multilaterais, fundações nacionais e internacionais, fundos públicos, etc – e a manutenção do fluxo de doações e financiamento de programas e projetos exige, cada vez mais, modelos e ferramentas de gestão que devem ser incorporados ao dia-a-dia das organizações. Uma vez que estas não são práticas intrínsecas à atuação das organizações da sociedade civil, o aprendizado e adaptação para sua adoção é um desafio constante. Algumas ferramentas e metodologias oriundas do setor privado se mostram eficazes para implementar o nível de profissionalismo que hoje se exige das organizações da sociedade civil organizada, facilitando a elaboração de suas estratégias.

Este processo de reestruturação das organizações da sociedade civil também envolve reformulações sob o aspecto jurídico – e novas formas de relação entre Estado e sociedade civil vêm sendo consolidadas na forma da lei – a exemplo da Lei 9790/99, fruto de um amplo processo de discussões iniciado pelo Conselho da Comunidade Solidária conhecido como Marco Legal do Terceiro Setor.

Ao lançarmos um olhar para os mercados mundiais percebemos uma verdadeira transformação de todos os parâmetros de competição entre as organizações, independentemente de terem ou não finalidade de lucro.

Na era da competição, alicerçada no conhecimento, a capacidade das organizações de desenvolver, estimular e angariar ativos intangíveis é fator de extrema necessidade e sobrevivência. Esta reflexão deve ser incorporada também pelas organizações da sociedade civil como mais um fator de fortalecimento na busca de sua sustentabilidade. Nesse contexto, observamos que os princípios que norteavam as avaliações das organizações eram baseados somente em indicadores financeiros (ativos tangíveis) e que eram incapazes de refletir as atividades criadoras que agregam valor e estão relacionadas com o desempenho dos colaboradores: criatividade, motivação, comprometimento, competência na execução de procedimentos gerenciais etc (ativos intangíveis) das organizações.

No início da década de 90, Kaplan[1] e Norton desenvolveram pela primeira vez o Balanced scorecard - que tinha como principal objetivo criar soluções relacionadas à mensuração de desempenho nas organizações.

A competição fundamentada no conhecimento, na capacidade de as organizações desenvolverem as competências de seus recursos humanos, estimulando desta forma os seus ativos intangíveis é hoje um elemento que define o sucesso ou o fracasso de uma organização.

No entanto, em uma análise financeira, os números não capturavam as variáveis intangíveis, que determinavam os ativos intangíveis de uma organização, como: as habilidades, as competências e a motivação dos empregados.

...as empresas adeptas estavam usando o Balanced scorecard para a solução de um problema muito mais importante do que mensuração de desempenho na era da informação.

A questão da qual, francamente, não estávamos conscientes quando concebemos de início o balanced scorecard consistia em como implementar novas estratégias.

Estudos de várias fontes comprovavam que as organizações enfrentavam grandes dificuldades e muitas vezes fracassavam na execução da estratégia.

No entanto, ao contrário da tendência geral, descobrimos que uma grande proporção das primeiras adeptas do balanced scorecard implementava com êxito as novas estratégias e auferira retornos positivos já no período de doze a vinte e quatro meses.

Percebemos, então, que assistíamos ao surgimento de um novo modelo organizacional – “a Organização Orientada para a Estratégia”.

Os gestores de grandes organizações estavam aplicando o balanced scorecard para envolver as células de negócios e os departamentos de serviço, criando assim sinergia entre as equipes e indivíduos voltados para objetivos centrais - e não locais - das organizações. Desta forma, as rotinas de procedimentos gerenciais internos tais como planejamento, alocação de recursos, orçamento e relatórios ficavam concentrados na estratégia central da organização e não apenas em um determinado departamento.

...visão, estratégia e recursos fluíam de cima para baixo; implementação, inovação, feedback e aprendizado refluíam de baixo para cima, a partir das linhas de frente e da retaguarda dos escritórios.

Com esse novo foco, alinhamento e aprendizado, as organizações exibiam desempenho extraordinário e não-linear.

Kaplan e Norton definem com bastante clareza os cinco pontos que fundamentam a condução de organizações direcionadas para estratégia:

Para traduzir a estratégia em termos operacionais Kaplan e Norton criaram uma ferramenta que chamaram de “mapa estratégico”.

Esta ferramenta oferecia as bases para a construção do Balanced scorecard e sua utilização como um novo “sistema gerencial estratégico”.

... os mapas de estratégia e os Balanced scorecard cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas de estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados – financeiros - tangíveis. Os sistemas de mensuração financeira registram os valores contábeis isolados dos ativos tangíveis – caixa, contas a receber, estoques, terrenos, instalações e equipamentos.

Os valores desses tipos de ativos independem em grande parte dos respectivos proprietários; seus valores decorrem do fato de estarem embutidos em estratégias coerentes e integradas. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não financeiros – como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências – possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do Balanced scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.

Em geral, a sinergia dos departamentos é o objetivo principal das empresas que buscam resultados positivos. As empresas têm em sua estrutura um grande número de departamentos, células de negócios e áreas especializadas. Cada componente desta estrutura possui suas próprias estratégias.

... para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas.

A corporação define as conexões esperadas para criação da sinergia e assegura a efetiva ocorrência dessas conexões – tarefa mais fácil de dizer do que fazer.

Tradicionalmente, as organizações são projetadas em torno de especialidades funcionais, como finanças, fabricação, marketing, vendas, engenharia e compras. Cada função tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e cultura.

Daí surgem silos funcionais que se transformam em grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois a maioria das organizações enfrenta grandes dificuldades de comunicação e coordenação entre essas funções especializadas.

No entanto, as organizações focadas na estratégia rompem essa barreira. As unidades de negócios e as unidades de serviço compartilhado se conectam à estratégia por meio de temas e objetivos comuns que permeiam seus scorecards.

Em todos os casos, as empresas bem-sucedidas usam os Balanced scorecards de maneira coordenada em toda a organização, para garantir que o todo exceda a soma das partes.

As empresas que são fundamentadas em estratégias necessitam que todos os funcionários tenham bastante clareza sobre a estratégia adotada e possam desenvolver suas atividades no dia-a-dia contribuindo para o sucesso da estratégia. Dessa forma, os gestores das empresas utilizam o Balanced scorecard como ferramenta poderosa para promover a comunicação da estratégia nos departamentos e educar a empresa para a condução da mesma.

Alguns especialistas em gestão de estratégias acham que a divulgação ampla da estratégia na empresa pode provocar vazamento de informações valiosas para empresas concorrentes. No entanto, alguns gestores de grandes corporações não pensam assim.

... o conhecimento de nossa estratégia de pouco adiantará aos concorrentes, se não souberem executá-la. Por outro lado, não temos condições de executar a estratégia se nosso pessoal desconhecê-la. É um risco que precisamos assumir.

Kaplan e Norton, 2001 acreditam que as empresas têm capacidade de orientar seus funcionários sobre os fundamentos do negócio da empresa.

... para compreender o scorecard, os empregados precisaram aprender sobre segmentação dos clientes, custeio variável e marketing de banco de dados.

Em vez de presumir que a força de trabalho não conseguiria absorver essas idéias, as empresas efetuaram um esforço coordenado para treinar os empregados em todos os níveis da organização sobre esses componentes estratégicos críticos.

Em seguida, as empresas infundiram nos níveis mais baixos da organização os scorecard do nível corporativo e das unidades de negócio. Em muitos casos, adotaram-se scorecard individuais para a definição de objetivos pessoais. A estratégia e o scorecard foram comunicados de maneira holística. Em vez de transmitir os objetivos por meio da cadeia de comando, como de costume, toda a estratégia foi divulgada no estilo top-down [2].

As pessoas e os departamentos nos níveis mais baixos deviam desenvolver seus próprios objetivos, à luz das prioridades mais amplas.

O processo redundou em muitas surpresas agradáveis, à medida que as pessoas identificavam áreas fora de sua responsabilidade funcional, onde também eram capazes de contribuir.

De uma maneira geral, as empresas, na execução de suas atividades gerenciais, utilizam o orçamento como ferramenta principal de trabalho para cumprimento de suas metas. Para fazer um acompanhamento da execução do orçamento, encontros semanais ou mensais seriam realizados com foco no que foi realizado dentro do previsto no orçamento e constatando o que foi realizado fora do previsto no orçamento.

Neste último caso, novas formas de conduzir as despesas não previstas seriam desenvolvidas.

... não há nada de errado nesta abordagem em si. A gestão tática é imprescindível. Mas na maioria das organizações tudo se resume a isso...

Kaplan e Norton, 2001 realizaram uma pesquisa que constatou que 85% do pessoal em nível gerencial passam menos de uma hora/mês discutindo estratégia.

...não admira que as estratégias não sejam implementadas, quando as discussões sobre estratégia nem mesmo constam dos programas e das agendas executivas...

Por outro lado, as empresas que estão focadas em estratégias implementam um processo de gerenciamento da estratégia chamado de “processo de loop duplo”. Tal processo consiste em integrar de forma contínua o gerenciamento de atividades taticamente importantes para a empresa tais como: orçamentos financeiros, avaliações mensais e o gerenciamento estratégico.

Nesse sentido, a utilização do Balanced scorecard é importante, pois contribui para as empresas iniciarem um processo de conexão das estratégias vinculadas à elaboração orçamentária. As empresas focadas na estratégia, logo irão perceber que necessitarão de dois tipos de orçamentos:

Essa separação é importante para resguardar as iniciativas de longo prazo das pressões que envolvem as atividades de curto prazo no que tange a resultados financeiros.

Outro ponto importante é a realização de reuniões estratégicas mensais. Essa prática será fundamental para o monitoramento na condução das estratégias. Não diferente deste ponto, um processo de aprendizado e adaptação da estratégia pode ser fundamental no desenvolvimento e execução do scorecard.

...em vez de esperar pelo ciclo orçamentário do próximo ano, as prioridades e o scorecard eram atualizadas de imediato.

De maneira muito semelhante à do navegador que conduz a nau numa longa jornada, sempre sensível às mudanças dos ventos e das correntes para a oportuna adaptação do curso, os executivos das empresas bem-sucedidas utilizam as idéias e o aprendizado da organização para assegurar a constante sintonia fina das estratégias. De evento anual isolado, a estratégia se converteu em processo contínuo.

A longa experiência de Kaplan e Norton na implementação do Balanced scorecard tem demonstrado que o item mais importante para o sucesso é a percepção de propriedade e comprometimento incisivo da equipe executiva.

...a estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da empresa. A estratégia demanda trabalho em equipe para a coordenação das mudanças. E a implementação da estratégia requer atenção e foco contínuos nas iniciativas e na execução das mudanças, em constante cotejo, com os resultados almejados.

Se as pessoas no topo não atuarem como líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada, perdendo-se a oportunidade de desempenho extraordinário...

Kaplan e Norton, 2001 insistem que para um programa de Balanced scorecard obter sucesso é necessário que fique claro para todos os funcionários da organização que não se trata de um programa de mensuração, e sim de um programa de mudanças estruturais.

Para eles, o início do processo de implementação do programa deve ser marcado pela mobilização e a criação de estímulos para todos os envolvidos, de modo a criar um clima harmonioso no momento do anúncio do programa que provocará mudanças profundas na estrutura da empresa.

...após a mobilização da organização, o foco se desloca para governança, com ênfase em abordagens fluidas e baseadas no trabalho em equipe, como meio de lidar com a natureza não estruturada da transição para um novo modelo de desempenho.

Por fim, de maneira gradual ao longo do tempo, desenvolve-se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em novo sistema de gestão.

[1] Robert S. Kaplan é professor de desenvolvimento de liderança na cadeira Marvin Bower da Harvard Business School.

[2] Top-down: método de projeto e programação que parte do geral para o específico, em oposição à abordagem bottom-up, do específico para o geral. Projeto e programação top-down ou projeto e programação bottom-up.