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Como
identificar os processos core da empresa
Introdução
Mesmo nas organizações mais pequenas, são muitos os
processos ou as funções que são desempenhadas pelas várias
pessoas nos vários departamentos ao longo da atividade da
empresa. Algumas são rotineiras e outras excepcionais.
Algumas são feitas por várias pessoas ou um grupo de
trabalho e outras por um único indivíduo. Cada vez mais, os
sucessos das empresas medem-se não pelo volume ou qualidade
de produtos ou serviços disponibilizados para o mercado mas,
sobretudo, pela forma de organizar, gerir e controlar os
seus processos de negócio. No entanto, é óbvio que alguns
desses processos são mais fundamentais do que outros. E isto
vai depender de dois fatores:
- O sector de atividade
- A missão da empresa e seu posicionamento.
Estes são os core processes, ou processos-chave.
Quando uma empresa pretende cortar nos seus custos e
concentrar-se no que sabe fazer melhor, pode fazer o
outsourcing de muitas funções. Mas deverá sempre
compreender quais os seus processos-chave para que estes
continuem a ser gerados internamente.Compreender o
conceito de processo-chave
São vários os critérios que podem ser utilizados para
identificar quais os processos-chave numa organização.
Alguns exemplos:
- Virados para os clientes externos ou para os
clientes internos,
- Que geram valor acrescentado ou que não geram valor
acrescentado,
- Confinados a um departamento ou horizontais à
empresa,
- Que geram receitas ou que não geram receitas,
- etc.
Apesar da utilidade destas classificações, nenhuma delas é
suficiente para identificar quais os verdadeiros processos
chave de todas as empresas. E isto deve-se ao fato de
poderem ser aplicáveis a determinado sector ou determinado
subsetor mas já não serem válidos para outro sub-setor, ou
até para empresas que têm uma postura diferente no mercado.
Por exemplo, uma aposta forte, por parte de uma empresa
vendedora de um determinado bem, no serviço pós-venda,
implicará uma avaliação diferente do que é um
core-process do que uma empresa que vende o mesmo tipo
de bens mas que está essencialmente orientada para o
produto.
Assim, para determinar quais os processos-chave de uma
organização, seja uma empresa, uma filial, uma agência,
etc., é preciso identificar as atividades
interdepartamentais que
- Acrescentam valor para o cliente externo
- Criam ativos ou outputs que permitem
processos geradores de valor
- Dominam outros processos-chave.
Colocar as perguntas certas
Uma forma de avaliar quais são os processos chave de uma
empresa é respondendo a um certo número de questões, tais
como:
- Por que é que a empresa é conhecida no mercado?
- O que diferencia a empresa das concorrentes?
- Qual é o ponto de partida da história da empresa?
- Quais os valores da empresa conhecidos e apreciados
pelo público em geral?
O ideal é que estas perguntas não sejam respondidas por
alguém da alta direção mas sim que façam o objeto de uma
discussão aberta e o mais alargada possível dentro da
empresa. Mas não só. Frequentemente os dirigentes da empresa
têm uma visão que pode não corresponder à realidade sentida
no mercado. Por isso é sempre útil falar com clientes,
fornecedores e até concorrentes para saber qual a imagem que
a organização dá de si. Um inquérito, efetuado por uma
entidade independente pode ser extremamente útil nesta fase
e revelar resultados inesperados.
O objetivo aqui é o de identificar quais são os elementos da
empresa (marca, imagem, determinados produtos, determinados
serviços, etc...) que os clientes mais apreciam. Essas são
as competências-chave da empresa. Os processos que levam a
essas competências podem assim ser considerados
processos-chave.
Este é o primeiro passo, prévio. Segue-se uma série de
etapas simples para determinar esses processos core.
Listar os clientes externos da empresa
Nesta primeira etapa é necessário fazer uma lista de
todos os clientes externos da empresa. Não se trata aqui de
fazer o rol de todas as pessoas ou empresas que são
clientes, regulares ou ocasionais, da empresa mas sim de
identificar de forma clara quais os atributos do produto ou
do serviço oferecido que são úteis para os clientes. Assim,
é preciso especificar quais são os segmentos de mercado que
se pretende atingir de uma forma muito precisa. Por exemplo,
pessoas que habitam uma determinada região, com um
rendimento definido e com pouco tempo livre. Esta lista pode
assim incluir grupos de pessoas muito diferentes mas que
encontram algum tipo de utilidade no produto ou serviço
proposto.
Definir as interações com os clientes externos
O que é necessário aqui é estabelecer, de forma clara e
concisa, quais são as entradas (inputs) e saídas (outputs)
nas relações que se estabelecem entre a empresa e os
clientes. Por exemplo, um pedido ou uma reclamação de um
cliente é um output para ele e é um input para
a empresa. De modo equivalente, quando se entrega um produto
ou um serviço, isto representa um output para a
empresa e um input para o cliente.
Desta forma devem estar catalogados todos os pontos de
contacto com o cliente. É importante compreender que o
cliente não aparece de repente na empresa mas todo o
processo interno na organização deve estar orientado para a
sua satisfação.
Trata-se de avaliar, com um grau de certeza elevado, como a
empresa interage com os seus clientes. O que é importante
nesta fase é elaborar uma lista o mais completa possível.
Por exemplo, deve incluir
- A escolha por parte do cliente,
- O pedido do cliente,
- O recebimento da encomenda,
- O pagamento da encomenda.
Note-se que, aqui, não estão listadas as operações internas
da empresa (a elaboração do bem ou serviço a ser fornecido
ao cliente, a passagem da informação nos diversos
departamentos da empresa) porque não fazem intervir o
cliente.Relacionar as entradas com as saídas
Neste ponto, a empresa deve estabelecer uma relação
lógica entre todas as entradas e as saídas. Tomando em cada
elemento da lista elaborada no ponto anterior, a empresa
deve associá-lo ao input ou ao output
correspondente. Por exemplo, o pedido do cliente deve estar
relacionado com a entrega do produto. Trata-se de uma etapa
simples mas necessária no processo.
Identificar a cadeia dos outputs
Trata-se aqui de elaborar uma listagem de todos os
outputs ou saídas na sua seqüência lógica e cronológica.
Assim, para cada output (o produto ou serviço
fornecido ao cliente), existe uma série de ações prévias que
se iniciaram no primeiro input e que levaram à
conclusão do processo. A forma de fazer isto é começando no
ponto final da cadeia e retrocedendo, listando de forma
clara todas as etapas intermediárias que precederam. Note-se
que nesta fase, como não podia deixar de ser, todas as
operações são referidas, mesmo as que são internas à
empresa, como fabricar o produto ou embalá-lo ou ainda
transmitir uma informação internamente. Um exemplo simples
pode ser o de um pedido de um café num bar:
- 6: O cliente recebe o café.
- 5: O café é servido.
- 4: O cliente pede o café ao balcão.
- 3: O cliente paga o café na caixa.
- 2: O cliente diz que quer um café na caixa de
pré-pagamento.
- 1: O cliente entra no estabelecimento.
Dar um nome a cada grupo de atividades
Este é o último passo do processo. Trata-se de identificar
claramente as várias listas de atividades descritas no passo
anterior. Estes são que são os processos-chave da empresa,
aqui definidos como aqueles que fazem intervir o cliente
final. Convêm dar nomes claros e abrangentes tais como
"venda de uma refeição" ou ainda "assistência técnica
prestada ao domicílio", por exemplo.
Referências
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