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Como
organizar um processo de planejamento estratégico
Introdução
Planejamento estratégico é o processo que fixa as grandes
orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou
fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma
ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento
futuro da empresa, especificando a forma e os timings
de execução.
É a direção central que tem a responsabilidade de definir e
pôr em prática todo o processo de planejamento. Ao definir
as linhas de orientação gerais relativamente à missão,
política e estratégia empresariais, estabelece as bases
sobre as quais cada unidade de negócios individual delineará
o seu próprio plano de negócios. A autonomia das unidades de
negócios depende da própria cultura organizacional: umas
empresas dão liberdade a cada divisão para estabelecer as
suas próprias estratégias e objetivos de vendas e lucros;
outras estabelecem os objetivos mas deixam ao critério das
unidades a definição da estratégia; outras ainda, definem os
objetivos e envolvem-se diretamente na concepção das
estratégias individuais.
Em qualquer caso, o planejamento estratégico será definido a
dois níveis: pela empresa mãe - planejamento estratégico
empresarial - e, posteriormente, por cada unidade de
negócios - planejamento estratégico das unidades de negócio
(nota: as empresas com apenas uma unidade de negócio terão
que integrar ambos os processos). Os processos são
diferentes, como poderemos constatar em seguida.
Planejamento estratégico empresarial
Cabe à direção central fazer o planejamento estratégico
global de toda a organização. Este processo inclui as quatro
fases ilustradas na figura seguinte.
Definição da missão empresarial Todas as empresas
têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo
da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve
servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do
tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a
sua relevância face às novas condições da envolvente
empresarial.
A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos
10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:
- Condições da indústria: Inclui todas as
indústrias em que a empresa opera. Poderá ser apenas
uma, ou um conjunto de indústrias, relacionadas, ou não.
- Segmentos de mercado: São as parcelas de
mercado que incluem segmentos de clientes com
determinadas características em comum e que a empresa se
compromete a satisfazer.
- Tipo de integração: Uma empresa pode estar
integrada vertical ou horizontalmente. No primeiro caso,
as operações da empresa incluem todos os processos desde
a produção à venda (isto no limite); no segundo caso, a
empresa subcontrata todas as operações e serve apenas
como intermediário para a venda ao cliente final. Entre
estes dois extremos, existe uma infinidade de
alternativas.
- Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de
regiões ou países em que a empresa pretende operar.
Identificação das unidades de negócios
estratégicas
A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, operam em
diversos negócios. Mas estes poderão nem sempre ser claros:
uma empresa com 12 divisões, por exemplo, não tem
necessariamente 12 negócios. Uma divisão pode incluir, por
exemplo, dois ou três negócios distintos. Por isso, é
importante que a empresa-mãe defina todos os negócios para
que cada um deles possa ser gerido como uma unidade
individual com uma estratégia própria.
Análise do portfolio e da estratégia das
unidades de negócio
O objetivo da identificação das unidades de negócio é a
definição de objetivos estratégicos e de um montante de
investimento apropriado a cada uma delas. Para tal, a
empresa-mãe tem que analisar o plano de negócios de cada
unidade, decidindo posteriormente quais serão mantidas,
quais necessitam de maior investimento e quais é que
desaparecerão. Para tal, os gestores de topo terão que
conhecer o seu portfolio de negócios e avaliar o seu
potencial futuro.
Uma ferramenta analítica normalmente utilizada para avaliar
o potencial dos negócios é a matriz BCG (criada pelo Boston
Consulting Group), representada na figura seguinte:
As empresas são representadas por círculos (cujos diâmetros
representam a sua dimensão) num gráfico a duas dimensões - o
eixo da abscissas (XX) avalia a quota de mercado e o eixo
das ordenadas (YY) a taxa de crescimento potencial -
dividido em quatro quadrantes com as designações seguintes:
- Question marks (pontos de interrogação): São
empresas que atuam em mercados em grande crescimento mas
que têm quotas de mercado reduzidas. Necessitam de um
grande investimento e liquidez para cobrir os custos
elevados de um mercado desta natureza.
- Stars (Estrelas): Se os "pontos de
interrogação" tiverem sucesso transformam-se em
"estrelas", que atuam num mercado com uma elevada taxa
de crescimento potencial e que já conquistaram uma quota
de mercado considerável.
- Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de
crescimento do mercado diminui mas as empresas continuam
a manter elevadas quotas de mercado, as "estrelas"
transformam-se em "vacas leiteiras", que são empresas
que geram muito dinheiro, mas que têm pouco potencial de
crescimento.
- Dogs (cães): Normalmente, estas empresas
consomem mais tempo da gestão do que mereceriam, dada a
sua falta de capacidade de gerar dinheiro e o fraco
potencial de crescimento do mercado em que se inserem.
Novo plano de negócios empresarial
Os planos da empresa para os seus negócios permitirão
aumentar as suas vendas e a rentabilidade. Ela terá três
alternativas de crescimento:
- Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa
optará simultaneamente por: penetração de mercado, ou
seja, pelo aumento da quota de mercado, conquistando
terreno aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou
seja, diversificando os negócios para áreas atrativas
não relacionadas com os negócios atuais; desenvolvimento
do produto, que consiste na identificação de novas
oportunidades relacionadas com os produtos e os negócios
atuais da empresa.
- Crescimento integrado: Consiste na integração
de novos negócios na empresa, relacionados com os
atuais, que lhe permitirão diminuir a sua dependência de
outras empresas da indústria às quais subcontratava
determinadas funções, por exemplo, a produção e a
montagem.
- Crescimento pela diversificação: Faz sentido
só quando existem boas oportunidades de negócio fora dos
negócios tradicionais da empresa. Uma boa oportunidade é
aquela cuja indústria é altamente atrativa, desde que a
empresa tenha as capacidades de que necessita para ser
bem sucedida.
Processo de planejamento estratégico das unidades de
negócio
Tendo como ponto de partida o planejamento estratégico
definido pela empresa-mãe, cada unidade de negócios define o
seu próprio planejamento estratégico, que se resume nas
fases da figura seguinte:
Definição da missão do negócio
Cada unidade de negócios define a sua missão para o futuro,
enquadrada na missão mais global da empresa. Deverá definir
os objetivos e políticas das unidades.
Análise SWOT
Consiste na identificação dos pontos fortes (strenghts)
e fracos (weaknesses) da empresa e das oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats) do
mercado.
- Análise da envolvente externa: Nesta fase,
são analisadas com detalhe as oportunidades e ameaças da
indústria. Exemplos de oportunidades: novos
desenvolvimentos tecnológicos, novos canais de
distribuição, etc. Exemplos de ameaças: entrada de novos
concorrentes, aumento dos custos dos produtos, etc.
- Análise da envolvente interna: Identifica os
principais pontos fortes e fracos da unidade de
negócios. São fatores internos que a unidade deverá
avaliar periodicamente. Pode, inclusivamente, criar um
formulário com várias funções e avaliá-las numa escala,
que pode ser numérica ou qualitativa.
Um exemplo:
Definição dos objetivos
Depois de ter determinado a sua missão e analisado as suas
envolventes externa e interna, a unidade de negócios deverá
definir os objetivos que pretende atingir. Estes poderão
incluir: o aumento da rentabilidade, o crescimento das
vendas, o aumento da quota de mercado e o aumento do ritmo
de inovação, entre outros.
Formulação da estratégia
Os objetivos dizem o que é que a empresa quer atingir; a
estratégia indica como é que o poderá fazer. Michael Porter
identificou três tipos genéricos de estratégia, que são bons
pontos de partida para o pensamento estratégico:
- Liderança pelo preço: A unidade de negócios
trabalha arduamente para alcançar o mínimo de custos de
produção e distribuição, para poder praticar preços de
venda mais baixos do que a concorrência e conquistar
mais clientes.
- Diferenciação: A unidade de negócio
concentra-se em ter um desempenho superior numa
determinada área, por exemplo: qualidade do produto e/ou
do serviço, tecnologia de ponta, etc.
- Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se
num ou mais segmentos de mercado restritos e tenta
conhecer o melhor possível o seu alvo.
Implementação
Mesmo com uma estratégia bem definida, as empresas podem
falhar na implementação. A consultora McKinsey define os
sete elementos chave de uma estratégia de sucesso:
estratégia, estrutura da empresa e sistemas/infra-estruturas
de apoio, estilo de gestão, qualidade dos recursos humanos,
qualificação do pessoal e cultura organizacional.
Controlo
Assim que se inicia a implementação da estratégia, é
necessário ir controlando a sua evolução e verificar se os
resultados reais não têm grandes desvios relativamente aos
objetivos previstos. A unidade de negócios também deverá
estar preparada para fazer quaisquer tipos de ajustes ao
processo de planejamento se constatar que serão necessários
para cumprir os seus objetivos.
Bibliografia
- Kotler, Philip; Marketing Management;
Prentice-Hall International.
- Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal;
Verbo.
- Weill, Michel; A Gestão Estratégica,
Publicações Dom Quixote.
- Rascão, José; Análise Estratégica; Edições
Sílabo.
Referências
- Inc.com - Planning and Strategy Essentials;
www.inc.com
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