Como negociar uma parceria estratégica

Introdução

Com a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, a globalização dos mercados e o aumento da agressividade concorrêncial, as empresas têm que desenvolver novos métodos e estratégias para terem um sucesso sustentado nos negócios. No entanto, as crescentes pressões em relação aos resultados financeiros e à redução da duração dos ciclos de inovação dos produtos, deixaram os gestores sem tempo nem recursos suficientes para criar e desenvolver as competências internas necessárias. Logo, as empresas têm que ser mais competitivas a nível dos custos das suas operações. Para tal, necessitam de operar grandes reestruturações internas que, em regra, são demasiado morosas e pouco compensadoras em termos financeiros. Solução: optar pelas parcerias estratégicas.

Este tipo de acordos permite que as empresas possam expandir e desenvolver as suas atividades, através de, num extremo, celebrar simples acordos de subcontratação e, no outro extremo, optar pelas fusões e aquisições. O conceito de «aliança estratégica» pode descrever qualquer tipo de parceria entre estes dois limites.

O que são as alianças estratégicas

• os seus concorrentes estão unidos por alianças e a sua empresa ainda não;
• se está insatisfeito com os resultados da sua parceria atual
• quando acredita que precisa de mais parceiros para vencer os desafios do futuro
• quando necessita de ganhar massa crítica para ter sucesso no mercado
• quando necessita de possuir novas competências e não tem recursos internos suficientes para a desenvolver.

• a partilha do risco do negócio
• ganhar economias de escala
• diversificar para novos negócios
• internacionalizar-se ou ter acesso a novos mercados regionais
• ter acesso a novas tecnologias
• ter acesso a novas competências
• ter acesso ao capital
• criar valor acrescentado para os seus negócios

• focar-se apenas nos seus interesses e não nos benefícios mútuos
• não injetar a dose certa de confiança
• deficiente comunicação entre os parceiros
• não envolver as pessoas indicadas
• escolher o parceiro errado
• definir objetivos pouco claros
• subestimar os problemas da resistência à mudança e dos choques culturais

Como se devem implementar

O processo de criação de alianças ou parcerias estratégicas tem quatro estágios principais: identificação;

avaliação, negociação e implementação que, por sua vez, podem dividir-se nas oito fases seguintes (ver figura).
 

Definir os objetivos

As empresas têm que definir o que é que pretendem com a aliança, por exemplo: gerar mais valor para a empresa do que ela conseguiria gerar sozinha; ter acesso a recursos que a parceira negocial possa disponibilizar; preencher determinadas lacunas na capacidade de produção, etc. Estes objetivos podem, obviamente mudar, consoante a evolução do ciclo de vida e da estratégia da empresa. Por isso, nesta fase, não será necessária uma avaliação muito rigorosa das motivações e dos objetivos para constituir uma aliança.

Escolher os parceiros

Identificar, escolher e fazer o primeiro contacto com os potenciais parceiros é uma das fases mais difíceis da criação de alianças, mas também uma das mais importantes. É essencial que a empresa que procura parceiros assuma uma posição proativa, que lhe permita sondar quais os parceiros ideais, estudar os seus pontos fortes e fracos e as opções que cada um deles tem para lhe oferecer.

Um fator essencial nesta análise é o histórico de alianças estratégicas dos potenciais parceiros. Neste processo, os gestores deverão definir os benefícios para todas as partes. Antecipar as necessidades ajuda a criar confiança mútua e uma base sólida para negociações futuras. Analisar a situação do ponto de vista do parceiro poderá ajudar a empresa a manter a negociação em aberto se surgirem dificuldades.

Definir as obrigações e direitos

• Apuramento das qualificações de cada um dos parceiros que poderão ser potencialmente favoráveis para a aliança;
• Definição do que cada parceiro poderá oferecer e qual é que será a participação de cada um deles, quer em termos de participação no capital, quer em termos de participação operacional.
• Previsão das vantagens potenciais desta aliança sobre os produtos ou serviços existentes. Esta análise deve ser feita na perspectiva dos clientes.
• Quantificação da criação de valor e das suas origens. Muitas alianças não são negociadas com sucesso porque as partes envolvidas não são suficientemente explícitas, logo no início, relativamente ao valor que a aliança poderá gerar e qual é que será a contribuição de cada uma delas.
• Identificação das possíveis desvantagens da alianças. Antecipar o que poderá correr mal poderá evitar surpresas desagradáveis.

Definir a oportunidade

Qualificar e quantificar a oportunidade de negócio que a aliança poderá criar é essencial para o sucesso da sua negociação e implementação. As novas oportunidades de negócio não têm que ser a conquista da liderança do mercado, a criação de um mercado novo, ou o lançamento de um produto inovador brilhante. O mais importante é que os parceiros demonstrem que assumem o compromisso de contribuírem para o sucesso da aliança centrando-se na oportunidade comum que identificaram. Nas alianças de sucesso, as partes envolvidas nunca deverão perder o enfoque nessa oportunidade.

Prever o impacto sobre as pessoas

Devem identificar-se os impactos de uma aliança estratégica, não só nas empresas envolvidas, mas também nas pessoas (desde os investidores, aos empregados, aos fornecedores, aos clientes, aos sindicatos e às entidades regulamentadoras). É importante que os parceiros se coloquem no lugar de cada um destes tipos de grupos de interesse e que definam as vantagens e desvantagens que as alianças lhes poderão trazer. Desta forma, anteciparão problemas potenciais e as possíveis soluções.

Assumir o poder negocial

• Definir de forma clara as contribuições chave dos potenciais parceiros, quanto às capacidades e aos recursos envolvidos, para que a aliança seja bem sucedida.
• Proteger os recursos principais da empresa que tomou a iniciativa, deixando claro para o parceiro quais são estes recursos e porque é que deverão ser protegidos.
• Estudar o estilo de negociação, bem como o percurso histórico do potencial parceiro analisando outras alianças que tenha efetuado.
• Saber qual o motivo que leva a outra empresa a estar na mesa das negociações - quais os benefícios estratégicos e não estratégicos que procura.
• Fazer uma antevisão do compromisso efetivo bem como do tipo de recursos que o potencial parceiro trará à aliança.

Planear a integração

• Estruturar a aliança de forma a que esta satisfaça as necessidades da própria aliança e não as dos parceiros envolvidos.
• Escolher gestores de topo com créditos firmados para negociar a aliança, partilhando os pagamentos e os investimentos realizados.
• Ligar de forma rigorosa os objetivos estratégicos e os recursos e orçamentos, adotando uma política de revisão e acompanhamento periódico, definindo muito bem quais as responsabilidades e a autoridade dos gestores envolvidos
• Definir claramente quais as medidas a adotar em caso de separação, tais como penalizações e obrigações de saída

Concretizar a aliança

• Criar um estrutura organizacional flexível mas forte
• Basear a estrutura e o processo de aliança na estratégia e nos requisitos que essa aliança deverá apresentar, em vez de ser pensada no benefício dos intervenientes
• Prever as reações da concorrência bem como o progresso dessa mesma aliança
• Preparar calendários e instrumentos de medição para utilização e revisão periódica
• Confiar na comunicação aberta com vista à flexibilização na resolução de questões em vez de assumir uma posição estática com base no acordo estabelecido

• Harbison, John R. e Pekar, Peter; Smart Alliances - A Practical Guide to Repeated Success; 1ºedição, 1998, Jossey-Bass Publishers
• Colon, John K. e Giovagnoli, Melissa; The Power of Two - How Companies of All Sizes Can Build Alliance Networks that Generate Business Opportunities; 1º edição, 1998, Jossey-Bass Publishers
• Rodrigues, Suzana Braga; Competitividade e Alianças Estratégicas; 1998, Editora Atlas
• Lorange, Peter e Ross, Johan; Alianças Estratégicas: Formação, Implementação e Evolução; 1996, Editora Atlas