Redesenhando Processos

 O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo).

À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco.

Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.

Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.

O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.

A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.

Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.

Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.

A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.

Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores: 

1.  A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.

2.  O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.

3.  O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas. 

Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois: 

1.  Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.

2.  A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de Processos

Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical?

É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.

Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo.

Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por “fluxo”. Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico.

Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e crescimento: 

1.  O processo de confecção do produto,

2.  O processo de geração de pedidos,

3.  O processo de execução de pedidos, e

4.  O processo de atendimeto ao cliente. 

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características: 

·      Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente.

·      Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.

O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Os níveis de processos 

Ao considerar os processos identificados em diferentes áreas de atividade,  podemos ver como a nossa definição abrange um espectro de processos, que vão desde um pequeno número de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, até o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo.

Com efeito, toda a operação de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definição de processo dessas dimensões, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de análise, é mais conveniente decompor a “árvore genealógica” de processos da empresa em processos de dimensões manejáveis.

O primeiro passo é descer para o nível dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nível também é demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma análise rápida; assim, é preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, é no terceiro ou quarto nível da árvore genealógica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nível, os processos consistem geralmente, mas não sempre, na geração de produtos para clientes internos.

Tempo do ciclo do processo 

A maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejável.

Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.

No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas mudanças costumam ser de menor importância e construtivas.

Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas já não é eficaz como antes.

Eficácia 

O processo começa a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundância de etapas, torna-se comum.

Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficácia original. É muito comum o gerente acreditar que não tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providência eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.

A evolução continua, porém, com um numero muito grande de redundância e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.

Tipos de Clientes 

Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que não sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. É preciso Ter habilidade para monitorar as mudanças no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.

As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crença vem da experiência adquirida através dos anos e manipuladas para adequar-se às limitações da empresa.

Análise de Valor 

O valor para o cliente é o quociente entre “O que o cliente obteve” e “O que custou para o ele”.

Se nós superarmos o Valor Mínimo Aceitável dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mínimo Aceitável, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nível e nada mais, poderemos sobreviver. 

O Valor Mínimo Aceitável, é determinado por diversos fatores:

·        A base de experiência do cliente com um setor, um produto ou um serviço;

·        A base geral de experiência do cliente com mercadorias e serviços;

·        O que está fazendo a concorrência no setor, grupo de produto ou serviço;

·        Qual o efeito de limitações tecnológicas na fixação do limite superior.

A pesquisa de Valor para o Cliente não é um pesquisa de satisfação, ela se destingue sobres vários aspectos:

·        Não se concentra apenas nos clientes atuais

·        Pede comparações entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes.

·        Ela não pergunta apenas o que é importante para os clientes, mas também, qual a importância de cada item.

·        Ela dá aos clientes, oportunidades não dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nível macro e micro.

·        Sua finalidade é desenvolver oportunidades específicas de ação.

Medições 

Fixar metas mensuráveis, desafiadoras e viáveis é sempre uma tarefa difícil, mas que se torna mais fácil com o passar do tempo, à medida que os integrantes do Comitê Diretor adquirem experiência e confiança no que é possível realizar mediante o redesenho. Os resultados de avanço radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo não foi submetido a esforços de melhoria e está implementado há vários meses, essa proporção de melhoria deve ser prontamente alcançável.

A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes é identificada até nos dados preliminares disponíveis para a avaliação das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um terço desde o recebimento da ligação do cliente, até o encaminhamento do pedido ao local da fábrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real é apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%.

Gestão de Processos 

Há uma série de processos que são essenciais para a gestão da empresa, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente não está disposto a pagar por elas. Você poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado.

O envio de uma fatura é um bom exemplo. Será que os clientes se importam se você envia uma fatura para eles? Eles estão dispostos a pagar por isso? Surpreendemente, a resposta é sim.

Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contém etapas que não agregam valor. Essas etapas são consideradas um desperdício, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.

 REENGENHARIA - REESTRUTURAMENTO EMPRESARIAL  

Ainda há na sociedade, nomeadamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho.  A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado.

 O que é a Reengenharia ?

De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.

A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais.

Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.

As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia.  Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente.

Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial.

Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária.  A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.

Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formação, mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia.

Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa.

A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares.  

Apesar de distintos, ambos ...:  

1.    colocam ênfase na satisfação dos clientes

2.    usam  processos de medida de eficácia

3.    têm foco nos processos de negócio

4.    fazem uso intensivo de trabalho de equipa

5.    mudam os valores e as crenças

6.    forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa

7.    necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa

 As razões da Reengenharia ?

Existem duas razões primordiais, pelas quais, as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo, são os efeitos da globalização que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes.  

Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas :  

1.    Custo / Produtividade

2.    Qualidade / Serviço

3.    Rapidez de resposta / Flexibilidade

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo.  De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.

Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.

Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.

   X

       FUNÇÕES

                LIGAÇÕES

                           GESTÃO

 antes

       simples

                indiretas

                           estrutura de comando complexa

 agora

       complexas

                diretas

                           compreensão e acordo quanto à Visão e aos Processos

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples.  

Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares.  Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados.

Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia.

Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.

Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia.  

1.    Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço

2.    Nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais

3.    Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos

4.    Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados

5.    Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

6.    Mudança do mercado

7.    perda de percentagem de mercado

8.    novas regras de concorrência / novos concorrentes

9.    novas normas

10.ciclos de vida de produto mais curtos

11.novas tecnologias

Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de...

As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas seguidamente

Fase 1 - Posicionamento para a mudança  

Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação.  

Fase 2 - Identificação dos processos existentes  

É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.  

Fase 3 - Recriação dos processos  

Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades.  É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição.  

Fase 4 - Transição para o novo sistema  

Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão.  São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.
 

LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA, OTIMIZANDO RODOS OS RECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NÃO FICAR EM DESVANTAGEM NO FUTURO, QUANDO O AMBIENTE MUDAR DERREPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO ESCOLHIDO ATRAIR NOVA CONCORRÊNCIA

Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia a uma empresa, várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima.

De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de trabalho.

Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa.

As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento !

Vamos ver seguidamente quais são e a que nível da empresa têm de ser aplicadas.

Chaves para o sucesso de uma Reengenharia 

Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes :  

1.    Visão

2.    Capacidades

3.    Incentivos

4.    Recursos

5.    Plano de ação  

É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de  

1.    pessoas

2.    produtos/serviços

3.    processos

4.    instalações

5.    cultura

6.    clientes  

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão, sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas.

As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos.  

Estas capacidades podem ser  

1.    técnicas

2.    de liderança

3.    interpessoais  

Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os

seus objetivos, os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.

Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem :

1.    reconhecimento

2.    recompensa

3.    compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?  

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão.

Os recursos abarcam  

1.    pessoas

2.    dinheiro

3.    informação

4.    instalações várias

5.    equipamento  

Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista.

Um Plano de ação composto por :  

1.    lista de atividades

2.    definição de responsabilidades

3.    datas limite

oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo.

Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo.

Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança.

 Quem deve ser envolvido

Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização.

Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão.

Em algumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia.

São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização,  estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente.

Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva.     

Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática.  

As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos.

Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo.

            Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas.

Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização.

Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente.

Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados.

Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitado e os restantes elementos.  

1.    Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipa, sendo ainda o polo de comunicação entre a equipa e o resto da organização.  

2.    Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipa dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar.

 Analisar os resultados

O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática.

Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar.

            A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.

Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.

            As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. 

Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde.

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :  

1.    Número e complexidade dos processos selecionados

2.    Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo

3.    Nível de recursos e dedicação disponíveis

4.    Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.