TGA - Teoria Geral Da Administração

         

 

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Categoria: Administração

 

 

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

 

 

INTRODUÇÃO

 

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência. 

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso. 

“O qualifivativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização” 

PETER DRUCKER

 

 

Definição de Planejamento Estratégico

 

O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação.

É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se definem:

·              em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se            estabelece "como a empresa está para se chegar na situação desejada”; ou

·              em termos da empresa como um todo "como se está” e depois se estabelece            "onde se quer chegar".

 

Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer chegar" juntamente com "como se está para chegar lá".

Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento estratégico.

Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento em que a empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar permanentemente alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até provoca-lo em determinadas situações.

No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de sua estratégias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas.

  

Estratégia e a sua Implementação

                                                                                                                            

Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maior desafio da implementação da estratégia.

O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento do jogo estratégico da empresa.

Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica.

Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsáveis pela coleta de informações necessárias aos implementadores de estratégia, elaborando análises das situações ocorrentes, estabelecendo e administrando  revisões da estratégia.

Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas que precisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as condições da indústria e da competitividade e desenvolvendo avaliações do desempenho estratégico.

Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a responsabilidade dos gerentes na execução dos planos estratégicos, porque embora os planejadores sejam peritos em análise estratégica e na elaboração das estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentes com as situações locais que ocorrem diariamente na sua área.

Nas organizações que não tem o departamento de planejamento estratégico, a responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é dos gerentes-chave.

Nesta situação o conselho de administração tem o papel de observar as tarefas gerenciais, avaliando as mudanças estratégicas e aprovando oficialmente os planos estratégicos fazendo com que o conselho seja o responsável final pelas ações estratégicas tomadas.

 

 

Tarefas da Gerência Estratégica

 

1.           Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.

Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.

A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.

A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.

A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”

Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.

 

* missão da empresa

Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.

 

 

2.           Estabelecer objetivos.

Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.

As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros.

Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do negócio.

Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.

                  Objetivos

* missão e propósitos da empresa

A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e sua direção.

 

 

3.Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos.

Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa.

A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.

Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras estratégias de empresas concorrentes.

 

 

4. Implementar e executar a estratégia

A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.

Os principais aspectos da implementação da estratégia:

· Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso.

· Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o sucesso estratégico.

· Estabelecer políticas de apoio à estratégia.

· Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com sucesso.

· Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados.

· Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.

· Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.

· Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.

· Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.

 

5. Avaliar o desempenho

A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.

A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se próximos de situações de mudança nas condições externas afim de revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de desempenho, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia.

 

 

 

* As Cinco Tarefas da Gerência Estratégica

 

As Tarefas de Elaboração de Estratégia

 

1.Desenvolvimento de uma Visão Estratégica

A visão estratégica é representada pela visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica.

A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemos e para onde vamos”. Ela não deixa dúvidas quanto ao rumo de longo prazo da organização.

As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do negócio enfatizam “o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”.

A finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar uma empresa das outras e estabelecer sua própria identidade.

Existem três aspectos distintos para a formação de uma visão estratégica e sua expressão na forma de declaração de missão da missão da empresa:

· Compreender o negócio em que a empresa realmente está;

· Comunicar  a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador;                        

· Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser  alterados.

 

O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma missão é reconhecer quando as condições do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo seja desejável.

Especificar o negócio de uma organização não é uma tarefa fácil. Para se chegar a uma boa definição de negócio, normalmente é necessário considerar três fatores:

1. Necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido.

2. Grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido.

3. Tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos  consumidores estão sendo atendidas.

 

Conhecer os produtos ou serviços fornecidos pela empresa não é suficiente. Para os clientes, o importante é a satisfação de uma necessidade ou desejo.

Os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a região geográfica a ser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar.

A tecnologia e as funções executadas indicam como a empresa vai satisfazer as necessidades de seus clientes e quanto as atividades vão abranger da cadeia de produção. O negócio de uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de ser especializado ocupa apenas um estágio da cadeia de produção e no caso de ser totalmente integrado abrange todas as partes da cadeia de produção/distribuição da indústria.

Para ter valor gerencial, as visões estratégicas, as definições de negócio e as declarações de missão devem ser restritas o suficiente, para destacar o real interesse do negócio.

Apesar das definições amplas - restritas, serem relativas, considere os exemplos seguintes:

 

Definição Ampla                    Definição Restrita

· Bebidas                                  · Refrigerantes

· Calçados                                 · Calçados atléticos

· Equipamentos                         · Equipamentos de jardinagem

· Viagens e Turismo                  · Cruzeiros Marítimos pelo Caribe

 

As empresas diversificadas tem definição de negócio mais ampla, que as empresas que operam com um único negócio.

A maneira de comunicar a visão estratégica para os gerentes dos vários níveis inferiores e empregados é de extrema importância. A declaração de missão deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desafie os empregados, induzindo-os a aceitar a idéia.

 

 

2. Estabelecimento de Objetivos

Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por um determinado tempo. Eles  são os alvos ou situações que se pretendem atingir.

Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada área e buscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cujos gerentes são cheios de boas intenções, tentam, persistem e aguardam o sucesso.

Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa.

Uma empresa demonstra propósito estratégico quando ela persegue incansavelmente um objetivo estratégico específico de longo prazo.

Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto prazo.

 

Finalidades do objetivo de longo prazo

1.      Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedência, fazendo com que os gerentes executem ações agora para atingir mais tarde.

2.      Pesar o impacto das decisões de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a posição de longo prazo da empresa no negócio.

Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados.

Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida, bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três períodos.

 

Finalidades do objetivo de curto prazo

Os objetivos de curto prazo estabelecem os resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados. Eles indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três períodos.

 

As escolhas estratégias, por exemplo, não podem ser feitas em um vácuo financeiro; é necessário que haja disponibilidade de recursos financeiros para executar a estratégia escolhida. Sendo assim, as decisões sobre estratégia dependem do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro da organização em nível suficientemente alto:

· para executar a estratégia escolhida;

· para financiar outras ações necessárias;

· para satisfazer os investidores e a comunidade financeira.

 

É necessário que se estabeleçam objetivos em todos os níveis de gerência. Para que a organização esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente de nível mais baixo, devem ser responsáveis pelos resultados específicos de cada área fornecendo suporte para os objetivos da empresa.

O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de uma para baixo que de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratégia da organização como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os níveis mais baixos.

O estabelecimento de objetivos e a elaboração de estratégia de cima para baixo orientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias que suportam a empresa como um todo.

 

 

3. Refinamento da Estratégia

As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos, seguir a missão da organização, atingir as metas de desempenho, superar os rivais,  atingir vantagem competitiva sustentável, reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa e transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa.

A estratégia necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio.

A elaboração da estratégia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo de gerência para a condução da empresa, ou seja, aqueles elementos de ação que determinam a posição que a empresa está tentando manter no mercado e que confirmam se a empresa vai ser bem sucedida ou não.

Nas diversas empresas, as estratégias são iniciadas em quatro níveis distintos da organização:

-         Estratégia corporativa

-         Estratégia de negócios

-         Estratégia funcional

-         Estratégia operacional

 

1.Estratégia corporativa

A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de iniciativas:

·              Fazer mudanças para executar a diversificação;

·              Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos quais a empresa se diversificou;

·              Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negócio correlatas  e transformá-la em vantagem competitiva;

·              Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos coorporativos para as unidades de negócio mais atrativos.

 

2. Estratégia de negócios

A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha de negócios.

A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se:

·        formar respostas para as novas necessidades e preferências do consumidor;

·        elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado;

·        unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais;

·        comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio da empresa

Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a estratégia do negócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante somente se a empresa for diversificada.

3. Estratégia Funcional

A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional oferece detalhes importantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio.

A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

 

4. Estratégia Operacional

As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico.

Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio.

 

 

Fatores que moldam a estratégia de uma empresa

Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia.

 

1. Fatores externos da empresa

·        considerações políticas, legais de cidadania da comunidade

·        atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas

·        oportunidades e ameaças da empresa

 

A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral, responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e  comportar-se como um bom cidadão na comunidade.

A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.

 

2. Fatores internos da empresa

·        pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;

·        ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos-chave;

·        valores compartilhados e cultura da empresa.

 

A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz bem.

Os pontos fortes básicos de uma organização constituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratégia.

As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que eles elaboram.

Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais.

As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são combinadas para estabelecer uma cultura distinta.

Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.

 

 

Ligando a Estratégia com a ética

Toda ação estratégica que a empresa executar deve ser ética. Uma empresa tem responsabilidades éticas para com os proprietários, acionistas, empregados, clientes, fornecedores, a comunidade onde ela opera e o público em geral.

Os proprietários/acionistas, por exemplo esperam retorno sobre seu investimento; os empregados esperam ser valorizados, uma vez que devota sua energia ao negócio; o cliente espera ficar satisfeito pela compra de um bem ou serviço.

O dever ético de uma empresa para com seus fornecedores surge da relação de mercado que existe entre eles.

O dever ético da empresa para com a comunidade é posicionar-se na condição de boa cidadã, ou seja, apoiar as atividades da comunidade, incentivar os empregados a participar nos negócios da comunidade, tratar dos aspectos de saúde e de segurança de suas operações, assumir a responsabilidade pelo tratamento da produção ambiental, relacionar-se com as entidades legais e com os sindicatos, além de apresentar altos padrões éticos.

A gerência é responsável pela condução da empresa, portanto, são os gerentes que pesam as decisões estratégicas do ponto de vista de cada constituinte (proprietários, empregados, clientes, fornecedores, comunidade), e onde surgem conflitos, toma uma decisão racional, objetiva, eqüitativa que equilibre os interesses dos cinco constituintes.

No caso de uma estratégia vencedora, exibe uma boa adequação à situação, estabelece vantagem competitiva sustentável e melhora o desempenho da empresa.

Para que o gerente possa julgar qual opção, estratégica é a melhor para a empresa e ainda, quais padrões determinam se a estratégia é bem-sucedida ou não. Existem três testes que podem ser usados para avaliar os méritos de uma estratégia:

· Teste da excelência na adequação. Uma boa estratégia ajusta-se bem às circunstâncias externas de mercado da empresa, aos seus pontos fortes, pontos fracos e capacidades competitivas.

· Teste da vantagem competitiva. Uma boa estratégia conduz a uma vantagem competitiva sustentável. Quanto maior for a vantagem competitiva que a estratégia ajudar a formar, maior é o seu vigor e eficácia.

· Teste de desempenho. Uma boa estratégia reforça o desempenho da empresa. Dois tipos de melhoria no desempenho são os mais notáveis: lucratividade e ganhos no vigor e na posição competitiva de longo prazo da empresa.

 

 

Estruturação e debate de cenários

Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro.

Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras.

Ao contrário das projeções ou pesquisas de mercado típicas, o planejamento de cenários não desenvolve apenas tendências do presente, ele constrói imagens do futuro. Por mais atraentes que possam parecer os cenários, não deleitam os executivos que preferem a ilusão da certeza à consciência dos riscos e das novas realidades. Mas essa atitude é uma faca de dois gumes: a negação da incerteza é a mãe das surpresas.

O planejamento de cenários, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer contingência. Confere a capacidade de agir com pleno conhecimento do risco assumido e da possível recompensa. Essa é a principal diferença entre um executivo sábio e um burocrata ou apostador, que são seus pólos opostos. Se homem e empresa não aprenderem a detectar as questões predominantes no futuro, tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco. Com base no filtro das urgências pessoais ou corporativas poderemos reduzir os riscos envolvidos nos movimentos feitos às cegas em um território desconhecido.

Os cenários não são concebidos de uma só vez. Também podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razão é essencial assimilar o exercício e adotá-lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve aos poucos.

A capacidade de prognosticar seria um de seus benefícios colaterais. Qualquer pessoa que se prepare para disparar uma arma ou falar em público faz o mesmo exercício que o executivo ao definir a estratégia de sua empresa. Talvez a coisa seja um pouco mais complexa, mas corresponde à mesma mecânica. É por isso que, embora a técnica ou o esquema de trabalho sempre possa ser aprendido, algumas pessoas compram a idéia de "jogar' com cenários com muito mais naturalidade do que outras.

Essa facilidade, no entanto, não depende do caráter ou da personalidade e sim do treinamento, da experiência e sobretudo da intuição. Para os contadores e engenheiros, por exemplo, é difícil, porque seu treinamento exige deles uma única solução correta. Um antropólogo, por outro lado, está mais predisposto a aceitar as diferenças, as respostas inesperadas ou os pontos de vista diferentes. Qualquer pessoa pode criar cenários, mas será mais simples se estiver disposta a estimular sua imaginação, criatividade e senso do absurdo, sem no entanto abandonar o realismo necessário para manter os pés na terra. Um bom exemplo para o aprendizado organizacional, é o do aborígine que sempre vivera na selva e foi transplantado para uma cidade grande. Quando voltou a sua tribo, contou assombrado que havia visto uma pessoa levar num carrinho uma enorme quantidade de bananas que ele nunca antes acreditara ser possível transportar. Não se impressionou com os arranha-céus, aviões ou automóveis, mas sim com aquilo que estava preparado para ver. 0 ser humano nem sempre está preparado para acreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração mental. Por isso a chave da construção de cenários bem-sucedidos é preparar os executivos para ver além daquilo que querem ver.

 

Abordagem projetiva de canário

 

Imaginar cenários implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se enganam em relação à realidade. A negação, por exemplo, é um dos mecanismos usados pelas pessoas para se proteger contra as más notícias. As histórias podem ser uma boa ferramenta para evitar essa fuga. Tal como acontece no teatro, há uma suspensão momentânea e voluntária da descrença para que, depois da emoção e da compreensão da mensagem, o público reaja como se estivesse diante de uma situação da vida real. Um bom cenário exige o mesmo dos executivos, durante o tempo necessário para poder apreciar o impacto causado por  ele.

Na verdade, os cenários manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepções. Exploram fatos, mas indicam as percepções daqueles que têm a responsabilidade de tomar decisões. Seu objetivo é reunir e transformar informações que têm importância estratégica em novas percepções. Esse processo de transformação não é corriqueiro, ocorre com pouca freqüência. Quando funciona, é uma experiência criativa que desperta o prazer da realização nos executivos e leva a uma visão estratégica que enxerga muito mais longe do que jamais puderam ver.

Todos pressupõem que a informação séria é apresentada em tabelas, números, gráficos ou pelo menos numa sofisticada linguagem acadêmica. Porém, os temas mais importantes do futuro são demasiado complexos ou imprecisos para serem convertidos para a linguagem das empresas. É preferível usar a linguagem das histórias e dos mitos, como na brincadeira do filósofo Gregory Bateson, segundo a qual um homem perguntou a um computador se chegaria algum dia a pensar como um ser humano. "Isso me lembra uma história", respondeu o computador. As histórias têm a ver com o significado, com as razões pelas quais as coisas poderiam ocorrer de determinada maneira. É por isso que as histórias são poderosas para apresentar as possibilidades abertas pelo futuro. Elas são uma forma de organizar o conhecimento. Ajudam as pessoas a aceitar múltiplas perspectivas porque permitem descobrir o sentido que cada personagem vê nos fatos.

Apesar de não ser necessário incluir personagens, os cenários ganham profundidade quando for possível imaginar as diversas atitudes possíveis dos operadores chave para o desenrolar dos acontecimentos. Esses personagens podem ser indivíduos, empresas ou instituições. Quando as atitudes que representam são amplamente compartilhadas, adquirem a força de um mito. Na verdade, os mitos são uma forma especial de história: representam a maneira como uma sociedade crê que as coisas acontecem. Os mitos já foram descritos como padrões de conduta e percepção compartilhados; não são deliberados nem conscientemente fictícios. 0 serviço telefônico universal, por exemplo, é um princípio de telecomunicação que nasceu como uma visão, um mito no coração da AT&T, que sempre se propôs chegar a todas as pessoas. Ao construir cenários, portanto, será preciso levar em consideração as histórias que poderão ter importância no futuro. Elas contribuirão para avaliar forças não concretamente representadas. Permitirão descrevê-las, prevê-ias e dar a elas o lugar a que têm direito, além de rever o que esperamos, queremos e tememos do futuro. Isso certamente será feito com uma certeza maior que a do melhor cálculo resultante de projeções.

  

 

Refletindo Estrategicamente sobre a Indústria e as Condições Competitivas

 

A elaboração de estratégia é um exercício que exige reflexão estratégica e análise; não é uma atividade em que os gerentes podem obter sucesso por meio de boas intenções, puro esforço ou criatividade.

            Os gerentes precisam captar com firmeza os aspectos estratégicos do macro e micro ambiente da empresa para chegar a uma visão estratégica sólida, estabelecer objetivos realísticos e elaborar uma estratégia vitoriosa. Sem essa compreensão a porta fica aberta para que os gerentes sejam seduzidos por um plano de jogo estratégico que não se ajusta a situação de sua empresa, apresenta poucas perspectiva de formação de vantagem competitiva e não oferece possibilidade de melhorar o desempenho da empresa.

 

 

Estrutura da Análise da Indústria e da Competitividade

            Uma elaboração prudente de estratégia começa com a compreensão da situação presente da empresa – quais são as condições externas que ela enfrenta e quais são suas capacidades.

O objetivo da análise da indústria e da competitividade é obter respostas completas para as sete perguntas seguintes:

 

1.             Quais são as características econômicas dominantes da industria?

Como as indústrias são significativamente diferentes em suas característica básica e estrutura, a análise da industria e da competitividade começa com uma revisão geral das características econômicas dominantes da industria. As características da industria estabelecem limite para  as estratégias que uma empresa busca.

Quando os custos unitários caem substancialmente à medida que o volume aumenta, o fato de tornar-se o fabricante de maior volume pode significar tornar-se o produtor de menor custo da industria.

 

2.             Com que se parece a competição e qual é a intensidade de cada uma das forças competitivas?

O processo analítico é essencial porque os gerente não podem elaborar uma estratégica de sucesso sem compreender o caráter competitivo da indústria.

Pode-se dizer que o estado da competição em uma industria é composto de cinco forças competitivas.

·        Rivalidade entre vendedores concorrentes na industria.

A corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em que as empresas iniciam novas mudanças defensivas e ofensivas, mudando a ênfase de um misto de armas competitivas para outro.

·        Tentativas que empresas de outras industrias fazem no mercado para conquistar o cliente com seus produtos substitutos.

A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os preços dos substitutos são atrativos, os custos de mudança do comprador são baixos, e o comprador acredita que o substituto possui as características iguais ou melhores.

·        Potencial de entrada de novos concorrentes.

A seriedade da ameaça competitiva de uma nova entrada depende de dois fatores principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada das empresas existentes contra a nova entrada. A ameaça competitividade de uma entrada potencial é mais forte quando as barreiras são fracas e a empresa candidata pode esperar lucros atrativos.

·        Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos fornecedores de insumos.

Os fornecedores da indústria representam uma força competitiva forte sempre que suas ações puderem colocar certos rivais em desvantagem competitiva. Os fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de uma empresa com base nos preços que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e o tratamento dispensado aos clientes preferenciais.

·        Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos compradores do produto.

Os compradores constituem uma forte força competitiva quando possuem alavancagem de barganha em preço, qualidade, serviço ou outros termos de venda.

 

Estas cinco forças competitivas serve como uma ferramenta poderosa para diagnosticar sistematicamente as pressões competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e importância de cada uma delas.

As boas estratégias competitivas proporcionam boas defesas contra as cinco forças competitivas.

 

3.             O que está provocando mudança na estrutura competitiva da indústria?

As condições da industria variam porque existem certas forças que fazem com que os participantes da industria ( concorrentes, clientes, fornecedores) alterem suas ações. As forças mais dominantes são chamadas de forças propulsoras porque elas exercem maior influencia sobre os tipos de mudanças que acontecerão na estrutura e no ambiente competitivo da industria. Sua principal tarefa é separar as grandes causas de mudança na indústria, das causas menores. É preciso que sua analise tenha valor prático na elaboração de estratégica para refletir estrategicamente sobre o negócio.

Os gerentes podem usar o exame do meio ambiente para enfocar as tendências e pistas de mudança que se desabrocham e que podem desenvolver-se em novas forças propulsoras.

 

4.             Quais empresas estão na posição competitiva mais forte / mais fraca?

Uma técnica para revelar a posição competitiva dos participantes da industria é o mapeamento estratégico do grupo que serve como uma ponte entre a visualização da industria como um todo e de cada empresa individualmente. Os mapas de grupos estratégicos ajudam os gerentes a compreender as posições competitivas diferentes que as empresas rivais ocupam.

O procedimento para construir o mapa de grupos estratégicos e decidir quais empresas pertencem a cada grupo estratégico é direto:

·        Identifique as características competitivas que diferenciam cada grupo na industria

·        Coloque as empresas em um gráfico de duas variáveis utilizando pares destas característica diferenciadoras.

·        Coloque no mesmo grupo estratégico as empresas que estiverem no mesmo espaço estratégico.

·        Trace um circulo ao redor de cada grupo estratégico, com o tamanho de cada circulo proporcional à participação do respectivo grupo nas receitas totais de vendas da industria.

Este procedimento facilita a compreensão da rivalidade competitiva. Quanto mais próximos os grupos estratégicos estiverem um do outro no mapa mais forte é a rivalidade competitiva entre as empresas que são membros do grupo.

 

5.             Provavelmente quem vai fazer as próximas mudanças estratégicas?

Uma empresa não pode esperar fazer uma manobra para vencer os seus rivais sem monitorar seus movimentos e prever as mudanças  que eles provavelmente farão a seguir. Os estrategistas bem-sucedidos observam seus concorrentes para compreender sua estratégia, avaliar seus pontos fortes e pontos fracos, e prever suas próximas mudanças. Boas indicações sobre as mudanças que um concorrente especifico poderá fazer a seguir vêm do conhecimento da pressão a que ele estiver submetido para melhorar seu desempenho financeiro. Os rivais agressivos são fortes candidatos a algum tipo de iniciativa estratégica nova. Os gerentes que deixam de estudar atentamente os concorrentes correm o risco de serem surpreendidos pelas ações dos rivais.

 

6.             Quais os fatores chave que determinarão o sucesso competitivo ou o insucesso?

Os fatores chave de sucesso de uma industria determinam a diferença entre lucro e prejuízo e, em ultima instancia, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais fatores chave de sucesso da industria. Alguns dos fatores mais comuns são relacionados com a tecnologia, com a fabricação , com a distribuição, com a comercialização, com a habilidade, etc.

A compilação de uma lista de todos os fatores que constituem apenas um pequeno problema, anula a finalidade de concentrar a tenção do gerente nos fatores verdadeiramente cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo.

 

7.             Qual é a atividade da indústria em termos de sua perspectiva de lucratividade acima da média?

O último passo da análise da indústria e da competitividade é uma revisão da situação geral da industria e desenvolvimento de conclusões racionais sobre a relativa atratividade ou falta de atratividade da industria, a longo prazo e a curto prazo.

Os fatores importantes que devem ser considerados sobre a atratividade de uma industria incluem:

·        O potencial de crescimento da industria.

·        Se a industria vai sofrer impacto favorável ou desfavorável pelas forças propulsoras existentes

·        O potencial de entrada / saída de novas empresas

·        A estabilidade / dependência da demanda

·        Se as forças competitivas ficarão mais fortes ou mais fracas.

·        A gravidade dos problemas da industria como um todo.

·        Grau de risco e incerteza no futuro da industria.

·        Se as condições competitivas ou forças propulsoras conduzem a uma elevação ou diminuição da lucratividade da industria.

 

Uma empresa bem situada ainda pode obter bons lucros em uma industria que, de outro modo, não teria atratividade.

            As respostas para estas perguntas promovem o entendimento do ambiente que circunda a empresa e, coletivamente, formam a base para combinar estratégia da empresa com as condições da industria em mudança.

           

 

Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Empresa

 

A avaliação da posição estratégica da empresa é centrada na consideração das cinco perguntas seguintes:

 

1.      Quão bem a estratégia presente está funcionando?

A avaliação de quão bem a estratégica presente da empresa está funcionando começa com uma revisão consciente do que é a estratégia e quais são os objetivos financeiros da empresa. Quanto mais forte for o desempenho estratégico e financeiro da empresa, maior a probabilidade de que ela tenha uma estratégia bem concebida e bem executada.

 

2.      Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças à empresa?

Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma características que lhe proporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia importante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um empreendimento que coloca a empresa numa posição de vantagem no mercado ( tal como ter um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou melhor serviço ao cliente). Um ponto forte pode resultar também de alianças ou de investimentos com parceiros detentores de habilidades ou perícia que melhoram a competitividade da empresa.

Um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou faz não muito bem (em comparação com as outras) ou uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco não torna necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quanto ele pesa no mercado.

Uma vez identificados os pontos fortes e fracos da empresa pelo gerente, as duas listas devem ser avaliadas de uma perspectiva de elaboração de estratégia.

Os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a empresa faz melhor – suas perícias, competências básicas e capacidades competitivas mais fortes.

A competência básica atribui a empresa o poder de adquirir vantagem competitiva.

As oportunidades da industria, mais relevante para uma certa empresa, são aquelas que oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas que oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a empresa tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas em que a empresa tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas para as quais a empresa tem os recursos financeiros necessários.

Os estrategistas vitoriosos procuram capturar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e criar defesas forte contra as ameaças externas.

Se os gerentes não estiverem cientes dos pontos fortes e fracos internos da empresa e de suas oportunidades e ameaças externas, eles estão desfavoravelmente preparados para elaborar uma estratégia bem ajustada às circunstancias da empresa.

 

3.      Os preços e custos da empresa são competitivos?

Os gerentes de uma empresa ficam assombrados quando um concorrente coloca os preços em níveis “ïnacreditávelmente baixos” ou quando uma empresa nova que entra no mercado aparece com um preço muito baixo. Entretanto, o concorrente pode não estar praticando dumping comprando participação no mercado ou bancando uma mudança desesperada para aumentar as vendas; pode ser que ele simplesmente tenha custos substancialmente mais baixos. Um dos indicadores mais fortes de que a posição da empresa no mercado é forte ou precária, é se seus preços e custos são competitivos com os rivais dentro da industria. As comparações de preço-custo são especialmente críticas da indústrias de mercadorias-produtos onde essencialmente não há diferenças de valor agregado entre os produtos dos revendedores rivais. A concorrência de preços é tipicamente a força que rege o mercado e as empresas de baixo custo detêm a posição de controle.

Mas mesmo nas indústrias em que os produtos são diferenciados e a concorrência faz um remoinho em torno doa vários atributos agregadores de valor de marcas concorrentes e em torno do preço, as empresas rivais têm de manter seus custos na linha e certificarem-se de qualquer adicional no custo ou no preço deve ser justificado pelo valor extra que os compradores percebem que estão obtendo. Os concorrentes nem sempre incorrem nos mesmos custos para colocar seus produtos nas mãos dos usuários finais. As diferenças podem variar de triviais a significativas competitivamente.

Quanto mais altos forem os custos de uma empresa em relação aos custos das rivais, mais vulnerável competitivamente ela se torna. A análise estratégica de custos enfoca a posição dos custos de uma empresa em relação aos custos das suas rivais. A análise estratégica de custos envolve a comparação da posição de custos de uma empresa em relação aos concorrentes chave, atividade por atividade.

A ferramenta analítica principal da analise de custos é a cadeia de valor que identifica as atividades, funções e processos que precisam ser executado no projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. A cadeia de valor é também uma ferramenta para compreender a estrutura de valor da empresa e compreender como os custos das atividades são impulsionados para cima ou para baixo.

A competitividade de custos de uma empresa depende não somente dos custos das atividades executadas internamente ( sua própria cadeia de valor) mas também dos custos existentes na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais aliados localizados a jusante.

A aplicação mais importante da análise da cadeia de valor é a exposição de como a posição de custos de uma certa empresa compara-se com aposição das rivais.

Durante os últimos dez anos as empresas intensificaram seus esforços para fazer benchmarking dos custos de execução de certas atividades em relação aos custos dos concorrentes.

            O benchmarkin é a melhor ferramenta do gerente para determinar se a empresa está executando certas funções ou atividades eficientemente, se seus custos estão alinhados com os custos dos concorrentes, e quais atividades e processos internos precisam ser escrutinados para serem melhorados. Este procedimento é uma maneira de saber quais empresas são as melhores na execução de certas atividades e funções para imitar ou melhor, aperfeiçoar ainda mais suas técnicas.

Um dos aspectos fundamentais da análise estratégica de custos é que a competitividade de uma empresa depende da maneira com que ela gerencia suas atividades da cadeia de valor em relação à maneira com que seus concorrentes gerenciam as deles.

As ações estratégicas para eliminar uma desvantagem de custo dependem de onde, na cadeia de valor, originam-se as diferenças de custos.

A analise da cadeia de valor ajuda os gerentes a identificar as atividades que tem potencial de vantagem competitiva.

 

4.      Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?

A avaliação da posição competitiva da empresa em relação às suas rivais, é um passo essencial na análise da situação da empresa. A melhor maneira de se determinar o vigor com que uma empresa mantém sua posição competitiva vem da avaliação quantitativa desse vigor em relação às rivais mais próximas, em cada fator chave de sucesso, e de cada indicador importante de vigor competitivo.

Pontos fortes competitivos e vantagens competitivas capacitam a empresa para melhorar sua posição de mercado de longo prazo.

 

5.      Quais problemas estratégicos a empresa precisa enfrentar?

A elaboração eficiente da estratégia e um completo conhecimento dos problemas estratégicos que a empresa enfrenta.

Para localizar os problemas para a agenda de ações estratégicas da empresa, os gerentes devem considerar o seguinte:

·        Se a estratégia presente é adequada à luz das forças propulsoras que agem na indústria.

·        Com que precisão a estratégia presente ajusta-se aos fatores de sucesso chave futuros na industria.

·        Qual a qualidade da defesa que a estratégia presente oferece contra as cinco forças competitivas.

·        Em que sentido a estratégia presente pode não ser adequada para proteger a empresa contra ameaças externas e fraquezas internas.

·        Onde e como a empresa pode estar vulnerável em relação a competição de um ou mais rivais.

·        Se a empresa tem vantagem competitiva ou tem de trabalhar para compensar desvantagem competitiva.

·        Onde estão os pontos fortes e fracos na estratégia presente

·        Se há necessidade de ações adicionais para melhorara o posição de custos da empresa, aproveitar as oportunidades que surgem e reforçar a posição competitiva da empresa.

Estas considerações devem indicar se a empresa pode continuar a mesma estratégia básica com pequenos ajustes ou se necessário fazer uma revisão geral.

 

 

Estratégia e Vantagem Competitiva 

As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Existem muitas fontes de vantagem competitiva : ter o produto  mais bem feito do mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localização geográfica mais conveniente , tecnologia, patenteada, características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputação, e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável).

Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele. 

 

As Cinco Estratégias Competitivas Genéricas

A estratégia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de negócios e iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as pressões competitivas e reforçar sua posição no mercado. O objetivo, é liquidar as empresas rivais, conquistar  vantagem competitiva no mercado e cultivar clientela leal.

A estratégia competitiva tem um campo menor que a estratégia do negócio que  enfrenta não somente o problema de como competir , mas abrange também as estratégias de áreas funcionais, como a gerencia planeja responder a todos os tipos de condições em mudança na indústria e como os gerentes enfrentam toda uma gama de problemas estratégicos que desafiam o negócio. Entretanto, a estratégia competitiva trata exclusivamente do plano de ação da gerencia para competir com sucesso e criar valor para o cliente.

 

Existem cinco categorias de abordagem de estratégia competitiva que se destacam:

1.             Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o detentor de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de clientes.

2.             Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores.

3.             Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação classe A.   A meta é obter os melhores ( mais baixos) custos e preços em relação aos produtores de produtos comparáveis.

4.             Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores – concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho.

5.             Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação – oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda com seus gostos e suas necessidades.

 

 

Estratégia de Provedor de Baixo Custo.

A meta é abrir uma vantagem de custos sustentável sobre os concorrentes e depois usar a vantagem de baixo custo da empresa como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação no mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado.

 

 

Abertura da Vantagem de Custos

Para obter uma vantagem de custos, os cumulativos de uma empresa, ao longo da cadeia de valor, devem ser mais baixos que os custos cumulativos de seu concorrente.

Existem duas maneiras para se conseguir :

·              Fazer o trabalho melhor que os rivais executando as atividades de maneira eficiente e gerenciando os fatores que impulsionam os custos das atividades da cadeia de valor.

·              Revisar a cadeia de valor da empresa para desviar de algumas atividades geradoras de custo.

 

 

Controlando os Impulsionadores de Custos.

A posição de custos de uma empresa resulta do comportamento dos custos em cada atividade em toda a sua cadeia de valor. Os maiores impulsionadores de custos que entram em cena na determinação dos custos da empresa em cada segmento da atividade da cadeia caem dentro de duas categorias:

 

1.                    Impulsionadores de custos estruturais que são :

·             Economias e deseconomias de escala.

·             Efeitos  da Curva de Aprendizagem e de Experiência.

·             Ligações com outras Atividades na Cadeia.

·             Compartilhando Oportunidades de Negócios dentro da Empresa.

·             Benefícios da Integração Vertical Suprimento Externo.

·             Variáveis de Localização.

2.                    Impulsionadores de custos de execução que são:

·              Considerações de Tempo Associadas com vantagens e Desvantagens de ser o primeiro a mudar.( Alto Custos na Produção  e Marketing / Baixo Custo com Marca , Tecnologia em seus produtos)

·             Porcentagem de Utilização da Capacidade

·             Escolhas  Estratégicas e Decisões Operacionais .

 

 

Renovando a Composição da Cadeia de Valor.

A descoberta de maneiras de inovar na reestruturação de processos e tarefas, cortes de supérfluos  e fornecimento de coisas básicas de maneira econômica, pode revelar vantagens de custo reconfigurando sua cadeia de valor que incluem:

·               Simplificação do projeto do produto.

·               Remoção de tudo que for extra e oferecendo somente o básico, sem produtos ou serviços supérflulos , cortando atividades com múltiplas características e opções e seus custos associados.

·               Mudança para um processo tecnológico mais simples, menos intensivo de capital ou mais eficiente.

·               Transferência das instalações para mais perto dos fornecedores ou clientes (ambos) para cortar custos de logística de entrada e saída etc.

 

 

Defesas Competitivas da Liderança de Baixo Custo.

O fato de ser um provedor de baixo custo em uma indústria oferece alguma defesa atrativa contra as cinco forças competitivas:

·               Enfrentar o desafio de concorrentes rivais.

·               Defender-se contra o poder de barganha dos compradores.

·               Enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores.

·               A entrada potencial de novas empresas.

·               A concorrência contra substitutos.

 Conseqüentemente, a capacidade que tem uma empresa de baixo custo para estabelecer o piso do preço da indústria e ainda ter lucro propicia uma barreira contra sua posição de mercado. A qualquer tempo que a concorrência de preço torna-se uma grande força de mercado, as rivais menos eficientes sofrem uma pressão esmagadora.

 

 

Os Riscos de uma Estratégia de Provedor de Baixo Custo.

Uma descoberta tecnológica pode proporcionar redução de custos para rivais que anulem os investimentos e ganhos em eficiência de um líder de baixo custo. As empresas rivais podem achar fácil ou barato imitar os métodos de custo baixo do líder, conseguindo assim alguma vantagem por um certo período de tempo. Uma empresa que zelosamente reduzir seus custos pode tornar-se tão obcecada pela redução de custos que deixa de reagir contra as variações de mercado sutis e mais significativas – tal como o interesse crescente do comprador em maiores características ou serviços.

Para evitar os riscos de uma estratégia de liderança de custo baixo, os gerentes devem compreender que o objetivo estratégico é custo baixo em relação aos concorrentes e não um custo baixo absoluto.

 

 

 

Estratégias de Diferenciação.

As estratégias de diferenciação tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempre que as necessidades e preferências do comprador forem muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado. Para ter sucesso com uma estratégia de diferenciação, a empresa precisa estudar as necessidades e o comportamento do comprador cuidadosamente para compreender sua opinião sobre o que é importante, o que constitui valor, e quanto eles estão dispostos a pagar.

A vantagem competitiva surge quando os compradores, em número suficiente, tornam-se altamente interessados nos atributos e características que um diferenciador incorporou no produto oferecido; quanto mais forte for a atratividade do comprador pelas características de diferenciação da empresa, mais forte será a vantagem competitiva.

 

 

Tipos de Diferenciação.

As empresas podem procurar a diferenciação de muitos ângulos: um sabor diferente, características especiais, serviços superiores, disponibilidade de peças de reposição, mais pelo dinheiro projeto de engenharia e desempenho, prestígio e distinção, confiabilidade do produto, qualidade da fabricação, liderança tecnológica, uma grande variedade da serviços, uma linha completa de produtos, imagem e reputação de toda uma linha.

Uma compreensão completa das fontes de diferenciação e das atividades que se tornam inigualáveis é a preparação gerencial necessária para formar uma boa estratégia de diferenciação e avaliar o potencial da vantagem competitiva de várias abordagens de diferenciação.

 

Obtendo Vantagem Competitiva Baseada nas Diferenciação.

Existem três abordagens de criação de valor para o cliente.

1.              É incorporar atributos do produto e características do usuário que reduzem os custos gerais do comprador para usar o produto da empresa.

2.              Incorpora as características que aumentam o desempenho que o cliente espera daquele produto.

3.      É incorporar características que aumentam a satisfação do cliente de maneira não-econômica ou intangível. ( As marcas Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz, Carlton e Gucci têm vantagem competitiva baseada na diferenciação associada ao desejo do cliente por Status, imagem, prestígio, modismo de consumidor classe A ).

 

 

Valor Real, Valor Percebido e Sinais de Valor.

Os compradores raramente pagam por um valor que não percebem, não importando se esses extras excluídos são reais. Por isso, o preço extra que uma estratégia de diferenciação acarreta reflete o valor realmente oferecido ao comprador e o valor percebido pelo comprador ( mesmo que não seja realmente fornecido).  A evidência de valor pode ser tão importante quanto o próprio valor.

 

 

O que Torna uma Estratégia de Diferenciação Atrativa.

A diferenciação oferece um pára-choque contra as estratégias rivais, quando ela resulta em maior lealdade do comprador para uma marca ou modelo da empresa e maior disposição de pagar um pouco mais por isso.

A diferenciação permite que a empresa cobre um preço mais alto pelos produtos fornecidos. Desta forma, tal como acontece com a liderança de custos, a diferenciação cria linhas de defesa contra as cinco forças competitivas.

As abordagens de diferenciação mais atrativas são as que custariam caro ou seriam difíceis de ser imitadas pelos rivais. As características de diferenciação fáceis de serem copiadas são pouco atrativas porque não produzem uma vantagem competitiva sustentável. 

 

Os riscos de uma Estratégia de Diferenciação .

É claro que não existe garantia de que a diferenciação produza uma vantagem competitiva significativa. Se os compradores virem pouco valor na distinção do produto, então uma estratégia de baixo custo pode derrotar facilmente uma estratégia de diferenciação. Além disso, a diferenciação pode ser derrotada se os concorrentes puderem copiar rapidamente a maior parte ou todos os atributos atraentes do produto desenvolvidos pela empresa. Portanto, para ser bem-sucedida na diferenciação, a empresa deve pesquisar fontes duradouras de distinção que sejam onerosas para serem superadas pelos rivais.

 

A Estratégia de Ser o Provedor de Melhor Custo.

Ela combina a ênfase em baixo custo com a ênfase em qualidade, serviço, característica e desempenho mais que minimamente aceitável. A finalidade é tornar-se provedor de baixo custo de um produto ou serviço com atributos de qualidade boa a excelente, para depois usar a vantegem de custo para vender a um preço mais baixo que o das marcas que tenham atributos comparáveis.

A vantagem competitiva de um provedor de melhor custo origina-se da equiparação com rivais em relação a fatores chave como qualidade, desempenho, características ou serviços, mas vencendo-os nos custos. Para tornar-se uma provedora de melhor custo a empresa tem de equiparar a qualidade, as características e desempenho do produto, tudo a um custo mais baixo que o custo das rivais.

A estratégia do detentor de melhor custo é muito atrativa do ponto de vista de posição competitiva. Ela produz valor superior para o cliente balanceando uma ênfase estratégica em baixo custo contra uma ênfase estratégica na diferenciação. Nos mercados em que a diversidade de compradores torna a diferenciação do produto a norma e muitos compradores são sensíveis ao preço e ao valor, uma estratégia de detentor de melhor custo pode ser mais vantajosa que uma estratégia de diferenciação pura associada com a superioridade do produto. Isto acontece porque um detentor de melhor custo pode posicionar-se no centro do mercado com um produto de qualidade média a um preço abaixo da média ou um produto de qualidade média ou um produto muito bom ao preço médio.

 

Estratégias Enfocadas ou Nichos de Mercado.

O que estabelece as estratégias de enfoque longe da estratégia de baixo custo ou da diferenciação é a atenção concentrada em um pequeno segmento do mercado total. O segmento ou nicho pode ser definido pela sua singularidade geográfica, por necessidades especiais de utilização do produto, ou por atributos especiais do produto que servem somente os membros do nicho.O objetivo é fazer um trabalho de atendimento dos compradores do nicho de mercado alvo, melhor que os rivais.

A estratégia de enfoque baseada em custos baixos depende de um segmento de compradores cujas necessidades são menos dispendiosas para satisfazer em comparação com o resto do mercado.  A utilização de uma estratégia de enfoque para competir na base de custo baixo é apenas uma abordagem comercial comum.

Procurar uma vantagem de custo via trabalhos enfocados justamente quando a empresa pode descobrir meios de reduzir os custos significativamente, limitando sua base de clientes em um segmento bem definido de compradores. Na verdade, em muitos mercados existe um segmento de compradores dispostos a pagar um preço bem mais elevado por produtos finos, abrindo assim a janela estratégica para que os concorrentes empreguem estratégias de enfoque baseadas na diferenciação, direcionadas para a ponta da pirâmide do mercado.

 

Quando o Enfoque é Atrativo.

As habilidades especializadas da empresa que aplica uma estratégia de enfoque, em servir o nicho de mercado escolhido como alvo fornecem a base de defesa contra as cinco forças competitivas para servir a clientela enfocada pela empresa. A competência enfocada da empresa para servir os nichos de mercado cria barreiras que dificultam a entrada de empresas de fora. A capacidade inigualável da empresa em servir o nicho também constitui uma dificuldade que os fabricantes de produtos substitutos teriam de vencer.

 

Os Riscos de uma Estratégia de Enfoque.

A estratégia de enfoque carrega em si vários riscos:

1.              É que os concorrentes descubram meios eficientes de se igualar à empresa no atendimento ao mercado alvo.

2.             É o potencial de que os compradores no nicho mudem para os atributos do produto procurados pelo mercado como um todo. Esta deterioração das diferenças nos nichos de mercado diminuem as barreiras de entrada e abrem a oportunidade para as empresas rivais iniciar uma concorrência pelos clientes da empresa que serve o nicho.

3.             O risco é que o segmento torne-se tão atrativo a ponto de ser inundando de concorrentes e com isso os lucros proporcionados pelo segmento passam a ser pulverizados.

 

Usando Estratégias Ofensivas para Manter a Vantagem Competitiva.

A vantagem competitiva é quase sempre conseguida por meio de mudanças estratégicas ofensivas; as estratégicas defensivas podem proteger a vantagem competitiva mas raramente constituem a base para alcança-la. O tempo necessário para que uma ofensiva bem-sucedidas crie uma margem é uma função das características competitivas da indústria.

 

Formação e Deterioração da Vantagem Competitiva

Uma mudança ofensiva forma uma vantagem competitiva rapidamente. Quanto mais tempo ela gastar, maior a probabilidade de que os rivais descubram a mudança, estudem seu potencial e iniciem uma resposta. Depois de uma ofensiva competitiva bem-sucedida, vem um período de benefícios durante o qual os frutos da vantagem competitiva podem ser colhidos. Um longo período de benefícios proporciona à empresa um tempo de lucros acima da média e reembolso do investimento feito para criar a vantagem.

O período de deterioração começa quando os concorrentes respondem com sérias contra-ofensivas para atacar a vantagem. Portanto para sustentar uma vantagem, a empresa deve projetar uma Segunda  ofensiva estratégica. O terreno da Segunda ofensiva estratégica deve ser preparado durante o período de benefícios, para resistir aos esforços inevitáveis dos concorrentes para derrotar a vantagem do líder.

Existem seis  maneiras básicas de preparar a ofensiva estratégica:

·               Iniciativas para ou superar os pontos fortes do concorrente,

·               Iniciativas para aproveitar os pontos fracos do concorrentes

·               Iniciativas simultâneas em muitas frentes

·               Ofensivas de corrida final

·               Ofensivas de guerrilha

·               Ataques de ocupação antecipada.

 

 

Iniciativas para Igualar ou Exceder os Pontos Fortes do Concorrente.

Existem dois bons motivos para enfrentar as empresas rivais cara a cara, confrontando os pontos fortes de uma com os da outra, preço com preço, modelo com modelo, tática de promoção com tática de promoção e área geográfica com área geográfica.

1.             É tentar ganhar participação no mercado, superando os rivais mais fracos; desafiar os rivais mais fracos nos pontos em que eles são mais fortes é atrativo sempre que a empresa tem um produto superior para oferecer e capacidade organizacional para ganhar participação no mercado em relação aos concorrentes menos competentes e que tenham menos recursos.

2.            É desgastar a vantagem competitiva do rival mais forte; neste caso, o sucesso pode ser medido pela diminuição da lacuna competitiva. É claro que o  mérito do desafio de uma ofensiva de ponto forte a ponto forte depende da quantia gasta para empreender a ofensiva, em relação aos seus benefícios competitivos.Para Ter sucesso, a empresa que inicia a ofensiva precisa de bastante saúde e recursos competitivos para conquistar pelo menos um pouco mais de participação no mercado das rivais alvo.

 

Iniciativas para Aproveitar os Pontos Fracos do Concorrente.

Nesta abordagem ofensiva a empresa tenta invadir o mercado colocando pontos fortes competitivos contra os pontos fracos da rival. Existem várias maneiras legítimas de obter ganhos competitivos às custas dos pontos fracos da rivais:

·               Concentre em regiões geográficas em que a rival tem participação fraca ou exerça menor esforço competitivo.

·               Procure um segmento de compradores que a rival esteja negligenciando ou não esteja bem equipada para atender.

·               Faça apresentação de vendas especiais para os clientes da rival cuja qualidade do produto, características, ou desempenho estejam abaixo da média; nestes casos, o desafiante com um produto melhor pode convencer os cientes preocupados com qualidade a mudar para a sua marca.

·               Dê atenção especial de vendas para os clientes da rival que não tenha feito um bom trabalho no fornecimento de serviços ao clientes desiludido com a rival.

·               Tente investir contra rivais que façam pouca propaganda e cuja marca não é muito conhecida – um desafiante com habilidades mais fortes de marketing e um nome de marca reconhecida pode conquistar os clientes de uma rival menos conhecida.

·               Introduza novos modelos ou versões de produtos que explorem as lacunas deixadas na linha de produtos da rival. O preenchimento de lacunas pode transformar-se em sucesso de mercado e promover o crescimento do segmento. Esta iniciativa funciona bem quando as novas versões dos produtos satisfazem certas necessidades dos compradores até então ignoradas.

 

 

Iniciativas Simultâneas em Muitas Frentes.

Há ocasiões em que a empresa pode ver algum mérito no lançamento de uma grande ofensiva competitiva envolvendo muitas iniciativas (redução de preço, aumento de propaganda, introdução de novos produtos, amostras grátis, cupons, promoções dentro da loja, rebates) em muitas ou em todas as áreas geográficas. As campanhas deste tipo podem desequilibrar a rival, desviando sua atenção para muitas direções e forçando-a a proteger muitos segmentos de sua base de clientes simultaneamente.

 

 

Ofensivas de Corrida Final

As ofensivas de corrida final procuram evitar os desafios cara a cara associados com redução de preço, escalada de propaganda, ou esforços dispendiosos para a diferenciação. Em vez disso, a idéia é fazer manobras em torno dos concorrentes e ser o primeiro a ocupar um espaço vazio no território do mercado. Os exemplos da ofensiva  de corrida final incluem uma mudança agressiva para áreas geográficas onde os rivais têm pouca ou nenhuma presença no mercado, tentando criar novos segmentos com a introdução de produtos com características que melhor atendem às necessidades de compradores selecionados, para depois saltar para tecnologias de próxima geração para suplantar os produtos e / ou processo de produção existentes.

Com a ofensiva de corrida final a empresa pode ganhar uma vantagem significativa em uma nova arena e forçar os concorrentes para uma nova corrida para apanhá-la. Estas corridas mais bem-sucedidas mudam regras do jogo competitivo a favor do agressor.

 

 

Ofensiva de Guerrilha

As ofensivas de guerrilha são particularmente mais adequadas para pequenos desafiantes que não têm recursos nem visibilidade do mercado para montar uma campanha capaz de conquistar negócios  dos líderes da indústria. A ofensiva de guerrilha emprega o princípio de atacar e retirar, selecionando como alvo um grupo de compradores ou um segmento do mercado que um vencido pode explorar em seu próprio benefício.

 

 

Estratégias de Preempção

As estratégias de preempção envolvem a mudança precoce para segurar uma posição vantajosa que os rivais estão impedidos ou desencorajados de duplicar. Existem várias maneiras para conquistar uma posição estratégica principal com mudanças de preempção.

·               Expanda a capacidade de produção para além da demanda do mercado. Se os rivais não aumentarem a capacidade, pelo receio de criar um excesso de oferta a longo prazo e tiverem que enfrentar economias de lucros ruins devido à medida que este se expande e ele tem capacidade para atender os novos pedidos.

·               Reforce os laços comerciais com as melhores (maiores) fontes de matéria-prima e/ou os mais confiáveis fornecedores de alta qualidade, por meio de contratos de longo prazo ou integração vertical para trás. Esta mudança pode relegar os rivais a uma luta por uma Segunda posição.

·               Mantenha posição nas melhores regiões geográficas. A vantagem de quem faz a mudança primeiro pode ser mantida com a obtenção do local mais favorável.

·               Ganhe a simpatia de clientes de prestígio.

·               Forme uma imagem com o consumidor que seja distinta e convincente.

·               Mantenha acesso exclusivo ou dominante aos melhores distribuidores da área.

Para ser bem sucedida, uma manobra de preempção não precisa impedir totalmente as rivais de acompanhar ou copiar; ela meramente precisa colocar a firma numa posição principal.

 

 

Escolhendo a Alvo para Atacar.

A empresa agressora precisa analisar, dentre seus rivais, quem vai ser atacado e como será desencadeado o ataque. Existem basicamente quatro tipos de empresas contra as quais as campanhas ofensivas podem ser lançadas:

1)             Líder(es) de mercado. Os ataques ofensivos contra grandes concorrentes fazem mais sentido quando o líder de participação no mercado não é o verdadeiro líder em termos de um bom atendimento do mercado. Os ataques ao líderes podem ser bem-sucedidos também quando o desafiante pode recompor sua cadeia de valor ou inovar para conquistar uma vantagem competitiva baseada no custo ou na diferenciação. Os ataques aos líderes não precisam ter o objetivo de transformar o agressor em novo líder, entretanto o agressor pode sair vitorioso simplesmente pela retirada de vendas do líder em quantidade suficiente para transformar o agressor em um segundo lugar mais forte.

2)             Empresas que estão em segundo lugar. O lançamento de ofensivas contra empresas mais fracas é especialmente atrativa quando os pontos fortes da desafiante equivalem aos pontos fracos da empresa desafiada.

3)             Empresas que estão a ponto de naufragar. O desafio de uma empresa rival que está fortemente pressionada de modo que sua saúde financeira e posição competitiva fiquem ainda mais debilitados, pode enfraquecer sua saída do mercado.

4)             Pequenas empresas locais e regionais. Como estas empresas têm perícia limitada, um desafiante com mais capacidade fica numa posição cômoda para atacar seus maiores e melhores clientes – principalmente aqueles de sofisticação são cada vez maiores e que já estejam pensando em mudar para um fornecedor que tenha maior capacidade de serviços.

 

Como já foi dito, as estratégias bem-sucedidas são baseadas na vantagem competitiva. O mesmo acontece com as estratégias ofensivas. Os tipos de vantagem competitiva que normalmente oferecem uma base mais forte para a ofensiva estratégica incluem:

·                Ter um projeto de produto de baixo custo.

·                Ter capacidade de produção de baixo custo.

·                Ter um produto cujas características proporcionem desempenho superior ou menores custos para o usuário.

·                Habilidade de proporcionar maior suporte pós venda.

·                Ter os recursos para escalar o esforço de marketing em uma indústria que não atende às demandas do mercado

·                Ser pioneira em um novo canal de distribuição.

·                Ter capacidade de se desviar dos atacadistas e vender diretamente para os usuários finais.

Quase sempre uma ofensiva estratégica deve ser baseada naquilo que a empresa faz melhor. Seus pontos fortes e capacidade competitivas, estes pontos devem assumir a forma de uma habilidade chave ou uma forte competência funcional ou capacidade superior de executar atividades chave na cadeia de valor que baixem os custos ou melhorem a diferenciação.

 

 

Usando Estratégias Defensivas para Proteger a Vantagem Competitiva

A finalidade da estratégia defensiva é diminuir o risco de ser atacado, enfraquecer o impacto de qualquer ataque que possa ocorrer e motivar as empresas desafiantes para que dirijam seus ataques para outras rivais. Embora a estratégia defensiva não melhore a vantagem competitiva da empresa, ela deve ajudar a fortalecer a posição competitiva que ela possa ter. Existem várias maneiras básicas que uma empresa pode usar para proteger sua posição competitiva. Uma abordagem envolve o bloqueio das oportunidades ofensivas da desafiante.

Uma boa defesa exige ajustes rápidos para as condições em mutação da indústria e manobrar primeiro no momento certo, para neutralizar as manobras de um possível agressor. Uma Segunda abordagem da estratégia defensiva envolve a sinalização para os desafiantes de que existe um potencial real de forte retaliação contra um ataque. O objetivo é dissuadir os desafiantes de qualquer ataque, criando neles a expectativa de que a batalha resultante não valerá a pena ou pelo menos desviá-los para outras opções que sejam menos ameaçadoras para o defensor.

Uma outra maneira de dissuadir os rivais envolve a tentativa de diminuição estímulo de lucro para desafiantes propensos a lançar uma ofensiva. Quando a lucratividade de uma empresa ou indústria é tentadoramente alta, os desafiantes sentem-se mais propensos a enfrentar as barreiras defensivas e as fortes retaliações. A empresa defensora pode desviar-se dos ataques, especialmente das novas entradas, renunciando deliberadamente a alguns lucros de curto prazo e utilizando métodos contábeis que ocultem a lucratividade.

 

 

Estratégias de Integração Vertical e Vantagem Competitiva.

A integridade vertical estende o campo competitivo da empresa para dentro da sua indústria. Ela envolve a expansão do campo da empresa, para trás, nas fontes de fornecimento e/ ou para a frente, em direção aos usuários finais do produto acabado. Portanto, se o fabricante resolve construir uma nova fábrica para fazer certos componentes em vez de comprá-los de fornecedores externos, ele permanece essencialmente na mesma indústria. Entretanto, ele passa a ter unidades de negócios em dois estágios da produção do sistema de cadeia de valor da indústria.

Uma empresa pode integrar-se verticalmente iniciando suas próprias operações em outros estágios na cadeia de valor da indústria, ou adquirindo uma empresa que já executa as atividades que ela deseja integrar.

 

 

Vantagens Estratégicas da Integração Vertical

O único bom motivo para investir recursos da empresa na integração vertical é o reforço da posição competitiva da empresa. A integração vertical  pode produzir vantagem competitiva quando a empresa, executando internamente atividades que anteriormente eram adquiridas de fornecedores, consegue oferecer um produto/ serviço de melhor qualidade, melhora o calibre de seu serviço ao consumidor , melhora o desempenho ou o valor de seu produto final. Ocasionalmente a integração em mais estágios da cadeia de valor pode melhorar a capacidade de diferenciação da empresa para que ela forme ou reforce suas competências básicas e produzam maior valor ao cliente. A diferenciação do produto normalmente faz com que a importância do preço diminua em comparação com as outras atividades criadoras de valor, melhorando as margens de lucro.

 

 

 

 

 

Desvantagens Estratégicas da Integração Vertical.

A integração vertical tem alguns inconvenientes como:

1.            Ela aumenta o investimento de capital da empresa na indústria, aumentando também o risco  e talvez desvie recursos financeiros de outros investimentos mais atrativos.

2.            A integração para frente ou para trás encerra a empresa em fontes fixas de fornecimento e potencialmente resulta em menor flexibilidade para acomodar as necessidades dos compradores em relação a uma maior variedade de produtos.

3.            A integração vertical pode apresentar problemas de equilíbrio da capacidade em estágio da cadeia de valor.

4.            A integração para a frente ou para trás normalmente exige habilidades radicalmente diferentes e capacidades em cada negócio.

5.            A integração vertical pode reduzir a flexibilidade de fabricação da empresa, alongando o tempo necessário para fazer alterações no projeto e nos modelos, para colocar novos produtos no mercado.

 

 

Estratégias de Desmembramento e de Aquisição Externa.

Algumas empresas integradas verticalmente descobriram que a integração vertical era uma carga competitiva altamente onerosa e adotaram estratégias de desintegração vertical. A desintegração envolve a retirada de certos estágios/ atividades do sistema da cadeia de valor, confiando em fornecedores externos para a aquisição de produtos, serviços ou atividades funcionais.

Muitas vantagens da integração vertical podem ser captadas e muitas desvantagens podem ser evitadas por meio de parcerias cooperativas de longo prazo com os fornecedores chave. A estratégia da integração pode conter pontos fortes e pontos fracos importantes. A direção do ponteiro da balança na integração vertical depende de:

1.      Se ela pode melhorar o desempenho de atividades estratégias críticas no sentido de redução de custos ou aumento da diferenciação;

2.      Seu impacto sobre os custos do investimento, flexibilidade e tempo de resposta, bem como os custos indiretos administrativos associados com as operações de coordenação em mais estágios;

3.      Se ela cria vantagem competitiva. Na ausência de benefícios sólidos, a integração vertical provavelmente não é uma opção atrativa de estratégia de negócios.

 

 

As vantagens e Desvantagens de Quem Muda Primeiro.

Quando fazer uma mudança estratégica é sempre tão crucial quanto qual mudança deve ser feita. A escolha do momento é especialmente importante quando existem vantagens ou desvantagens para quem muda primeiro. O primeiro a iniciar uma mudança estratégica pode ser muito bem recompensado quando:

1.              O pioneirismo ajuda a formar uma boa imagem e reputação da empresa no meio dos compradores;

2.              O comprometimento antecipado com o fornecimento de matéria-prima, com novas tecnologias, canais de distribuição , pode  produzir uma vantagem de custo absoluta em relação aos rivais.

3.              Os clientes de primeira vez permanecem fortemente leais às empresas pioneiras, repetindo as compras;

4.              A mudança na frente constitui um golpe de preempção, tornando as imitações muito difíceis ou improváveis.

 

Ajustando a Estratégia à  Situação da Empresa.

 

A tarefa de ajustar a estratégia à situação da empresa é complicada devido aos muitos e algumas vezes conflitantes fatores externos e internos que os gerentes têm de pesar. Entretanto, enquanto o número e variedade de considerações são necessariamente grandes, os determinantes mais importantes das opções estratégicas de uma empresa dentro duas categorias bastante abrangentes:

·               A natureza da indústria e suas condições competitivas.

·               As capacidades competitivas, posição no mercado e melhores oportunidades da empresa.

 

Para demonstrar às tarefas de ajustar a estratégia à situação, considerando os cinco tipos clássicos de ambiente de indústria:

1.             Concorrência em uma indústria emergente em rápido crescimento.

2.             Concorrência em uma indústria em maturação.

3.             Concorrência em indústrias estagnadas ou decadentes.

4.             Concorrência em indústrias fragmentadas.

5.             Concorrência em mercados internacionais.

 

E três tipos clássicos de situação da empresa:

·               Estratégias para líderes da indústria.

·               Estratégias para empresas que ocupam um segundo lugar.

·               Estratégias fracas e que estejam em crise.

 

 

Estratégias para Competir em Indústrias Emergentes

Uma indústria emergente é aquela que se encontra nos estágios iniciais de formação. Frequentemente ocorrem problemas importantes de projeto e problemas tecnológicos a serem resolvidos. Os gerentes das empresas emergentes têm desafios inigualáveis de elaboração de estratégias. Os dois problemas estratégicos críticos enfrentados pelas empresas em uma indústria emergente são:

1.            Como financiar a fase inicial

2.            Quais os segmentos do mercado e as vantagens competitivas que devem procurar para manter uma posição de vanguarda na indústria.

 

Como uma indústria emergente não tem regras de mercado estabelecidas e os participantes empregam várias abordagens vigorosa pode determinar as regras e tornar-se a líder da indústria.O tratamento dos riscos e das oportunidades de uma indústria emergente representam os problemas mais desafiantes de uma estratégia.

 

As empresas jovens, em mercados que crescem rapidamente, enfrentam três dificuldades estratégicas:

1.             Gerenciamento de sua própria expansão rápida,

2.             Defesa contra concorrentes que queiram se intrometer em seu sucesso,

3.             Formação de uma posição competitiva que se estenda para além de seu produto ou mercado inicial.

 

 

Estratégias para Competir em uma Indústria Madura.

A transição para uma indústria madura em que o crescimento é mais lento, não tem um ponto inicial claramente diferenciado; ele pode ser engolfado por um fluxo de avanços tecnológicos, inovações de produtos ou outras forças impulsionadoras que mantêm a demanda do mercado em constantes rejuvenescimento. Quando as taxas de crescimento diminuem, a transição para a maturidade do mercado normalmente provoca alterações fundamentais no ambiente competitivo da indústria.

1.              A desaceleração do crescimento da demanda gera uma maior competição pela participação no mercado.

2.              Os compradores ficam mais sofisticados, procurando pechinchar mais na repetição das compras.

3.              A concorrência normalmente produz uma maior ênfase no preço e no serviço.

4.              As empresas enfrentam um problema sério para aumentar a capacidade de produção.

5.              A inovação do produto e novas aplicações do produto são difíceis de conseguir.

6.              A concorrência internacional aumenta.

7.              A lucratividade da indústria cai temporariamente ou permanentemente.

8.              O endurecimento da concorrência induz a fusões e aquisições entre os concorrentes, alijam as empresas mais fracas para fora da indústria, resultando na consolidação da indústria.

Quando a maturidade da indústria começa a atingir o seu auge, as empresas começam a fazer várias mudanças estratégicas para reforçar sua posição competitiva.

 

 

Maior Ênfase na Inovação do Processo.

Os esforços para reinventar os processos de fabricação podem resultar em quatro vantagens: menores custos, melhor qualidade de produção, maior capacidade de produzir múltiplas versões do produto e ciclo mais curto entre projeto e mercado. A inovação do processo pode envolver a melhoria da eficiência da mão-de-obra pela renovação das linhas de produção, criação de equipes de trabalho auto-gerenciadas, reengenharia dos processos de fabricação, instituição de programas de qualidade total e aumento da utilização de tecnologia avançada como robótica, controles computadorizados e veículos guiados automaticamente. As empresas japonesas tornaram-se adeptas notáveis da inovação dos processos de fabricação para tornarem-se produtores de baixo custo de produtos de mais alta qualidade.

 

 

Enfoque mais Forte na Redução de Custos.

O endurecimento da concorrência de preços incentiva as empresas a reduzir os custos unitários. As empresas pressionam os fornecedores por melhores preços, mudam para fornecedores de componentes que oferecem preços mais baixos, desenvolvem projetos de produto mais econômicos, eliminando da cadeia de valor as atividades de pouco valor, enxugam os canais de distribuição e fazem reengenharia dos processos internos.

 

 

Aumentando as Vendas para os Clientes Atuais.

As estratégias para aumentar as vendas para clientes atuais podem envolver o fornecimento de itens complementares ou serviços auxiliares e descoberta de outras maneiras de utilização dos produtos pelos clientes.

 

 

 

Expandindo Internacionalmente.

Quando o mercado doméstico amadurece, uma empresa pode ser levada a procurar os mercados externos em que o potencial de crescimento ainda existe e as pressões competitivas não estão muito fortes. Vários fabricantes, de países altamente industrializados, encontram bastante atratividade na expansão internacional porque os equipamentos obsoletos para operação doméstica podem ser usadas em fábricas localizadas em países subdesenvolvidos.

Estas possibilidades surgem:

·                Quando os compradores têm necessidades menos sofisticados e a aplicação final do produto é mais simples e mais antiga.

·                Quando os concorrentes estrangeiros são menores, menos formidáveis e não empregam a última tecnologia de produção.

 

 

Armadilhas Estratégicas.

A maior armadilha estratégica em que uma empresa pode cair, quando a indústria atinge o estágio de maturidade, é manter um meio termo entre baixo custo, diferenciação e enfoque. Estas acomodações garantem que a empresa vai acabar emperrada com uma estratégia difusa, uma falta de comprometimento para obter vantagem competitiva baseada em baixo custo ou diferenciação e uma imagem medíocre com os compradores. Uma outra armadilha é o sacrifício de uma posição competitiva de longo prazo em favor de lucro de curto prazo, esperando muito tempo para responder com uma redução de preço, ser apanhada com uma capacidade muito grande quando o crescimento já está em desaceleração, excesso de gastos ou marketing para aumentar as vendas, deixando de perseguir uma redução de custos suficientemente precoce e agressiva.

 

 

Estratégias para Empresas em Indústria Estagnada ou Decadente.

Muitas empresas operam em indústrias onde a demanda está declinando ou crescendo a uma taxa menor que a média da economia. A demanda estagnada por si não é bastante para eliminar a atratividade de uma indústria.

Os concorrentes fortes podem retirar vendas dos rivais mais fracos e a aquisição ou retirada das empresas bem-sucedidas em indústrias estagnadas confiaram pesadamente em um dos temas estratégicos seguintes:

1.            Procure uma estratégia de enfoque, identificando, criando e explorando segmentos de crescimento dentro da indústria.

2.            Reforce a diferenciação baseada na melhoria da qualidade e inovação do produto.

3.            Trabalhe com inteligência e persistência para reduzir os custos

 

As indústrias decadentes mais atrativas são aquelas em que as vendas são erodidas lentamente, existe uma grande base de demanda e ainda existem alguns nichos lucrativos.

 

 

Estratégias para Competir em Indústrias Fragmentadas.

Muitas indústrias têm centenas, mesmo milhares de empresas pequenas e médias, muitas delas são empresas de capital fechado e têm apenas uma pequena participação no mercado. A característica competitiva mais evidente de uma indústria fragmentada é a ausência de líderes com grande participação no mercado ou grande reputação entre os compradores. Os exemplos de indústria fragmentada incluem a publicação de livros, paisagismo, armários de cozinha, reparos de autos, restaurantes e refeições rápidas, contabilidade, vestuário feminino,  hotéis, motéis e móveis.

Algumas indústrias fragmentadas consolidam-se naturalmente à medida que amadurecem. O tamanho relativamente pequeno das empresas nas indústrias fragmentadas deixam-nas em posição fraca para barganhar com fornecedores e compradores poderosos, embora as empresas pequenas algumas vezes possam formar cooperativas e usar sua alavancagem combinada para negociar melhores condições de vendas e de compras.

As estratégias competitivas baseadas no baixo custo ou na diferenciação são viáveis, a menos que o produto da indústria seja altamente padronizado. O enfoque em um nicho de mercado ou segmento de compradores bem definido normalmente oferece maior potencial de vantagem competitiva que luta por uma maior atenção do mercado.

Nas indústrias fragmentadas, as empresas geralmente têm liberdade estratégica de procurar grupos de compradores amplos ou restritos e vantagens competitivas baseadas no baixo custo ou na diferenciação.

 

 

Estratégias para Competir em Mercados Internacionais.

As empresas sentem-se motivadas para expandir para mercados internacionais por qualquer um dos três motivos básicos: desejo de mercados, necessidades de obter custos mais baixos ou desejo de acesso aos recursos naturais localizados em outros países. Qualquer que seja o motivo, uma estratégia internacional tem de ser orientada pela situação. Além das diferenças básicas do mercado de país para país, existem quatro outras considerações de situação que são únicas para as operações internacionais: variação dos custos entre os países, flutuação das taxas de câmbio, políticas comerciais do governo do país hospedeiro e os padrões da concorrência internacional.

 

 

Variação dos Custos de Fabricação.

É comum que a fábrica de um país tenha vantagem de custos de fabricação sobre a fábrica localizada em outro país devido aos custos menores dos insumos (especialmente mão-de-obra), regulamentos governamentais menos estritos ou suas fontes naturais raras.

Os países de baixo custo tornam-se os principais locais de produção e os produtos, em sua maioria, são exportados para mercados localizados em outras partes do mundo. O papel competitivo dos baixos custos de fabricação é mais evidente em países onde os salários são baixos como: Taiwan, Coréia do Sul, México e Brasil, que se transformaram em paraísos industriais de produtos com altos índices de mão-de-obra.

A participação na fabricação é significativa porque ela é um indicador melhor que a participação no mercado de um produto de baixo custo da indústria.

Na indústria competitiva global, em que alguns concorrentes têm a intenção de dominar o mercado global, o fato de ser um produtor mundial de baixo custo é uma vantagem competitiva poderosa. A obtenção de status de produtor de baixo custo normalmente exige que a empresa tenha maior participação de fabricação no mercado mundial, com a produção centralizada em uma ou mais fábricas super-eficientes. Entretanto, economias importantes de marketing e de distribuição, associadas com operações multinacionais também podem proporcionar uma liderança de baixo custo.

 

 

Tipos de Estratégias internacionais.

 A utilização de uma fábrica doméstica, como base de produção para a exportação de mercadorias para mercados externos é uma estratégia inicial excelente para a procura de vendas internacionais. Esta estratégia serve para minimizar o risco e as necessidades de capital, além de ser a maneira conservadora para testar os mercados internacionais. Com uma estratégia de exportação, um fabricante pode limitar seu envolvimento em mercados externos fazendo contratos com atacadistas externos experientes em importação, para cuidar de toda a distribuição e da função de marketing em seus países ou em regiões do mundo. Se for mais vantajoso manter o controle sobre estas funções, um fabricante pode estabelecer suas próprias organizações de distribuições e de vendas em alguns ou em todos os segmentos dos mercados estrangeiros escolhidos como alvo.

Tais estratégias são comumente as favoritas de empresas coreanas e italianas – os produtos são projetados e fabricados no país da matriz e somente as atividades de marketing são executadas no exterior. A possibilidade de empregar esta estratégia com sucesso a longo prazo, depende da competitividade relativa de custos da base de produção no país de origem. Em algumas indústrias as empresas ganham economias de escala adicionais e benefícios da curva de experiência com a centralização da produção em uma ou várias fábricas grandes cuja capacidade de produção excede a demanda em qualquer mercado nacional. Esta estratégia é vulnerável competitivamente quando os custos de fabricação no país de origem são substancialmente mais elevados que nos países em que os fabricantes rivais têm fábricas.

 

Uma Estratégia de Múltiplos Países ou uma Estratégia Global ?

Quanto mais diversas forem as condições dos mercados nacionais, mais forte será o caso para uma estratégia de múltiplos países em que a empresa ajusta sua abordagem estratégica de acordo com o mercado de cada país. Em tal caso, a estratégia internacional geral da empresa é um amálgama das suas estratégias de país.

Embora existam pequenas diferenças na estratégia, de país para país, para acomodar condições competitivas específicas nos países hospedeiros, a abordagem competitiva fundamental da empresa (baixo custo, diferenciação ou enfoque) permanece a mesma no mundo inteiro.

O ponto forte de uma estratégia de múltiplos países é que ela adequa-se à abordagem competitiva da empresa de acordo com as circunstâncias do país hospedeiro.

Uma estratégia de múltiplos países, tem duas desvantagens significativas: ela impõe muito pouca coordenação estratégica dentro das fronteiras do país e não enfatiza muito a obtenção de vantagem competitiva.

Uma estratégica global, por ser uniforme de país para país, pode concentrar-se na manutenção de vantagem competitiva baseada em baixo custo ou na diferenciação em relação aos rivais internacionais e domésticas. Sempre que as diferenças de país para país forem suficientemente pequenas para serem acomodadas dentro da estrutura de uma estratégia global, a estratégia global é preferível a uma estratégia de múltiplos países, devido ao valor da unificação de esforços competitivos da empresa no mundo inteiro para perseguir custos mais baixos ou diferenciação.

 

 

Estratégia Global e Vantagem Competitiva.

Uma empresa pode obter vantagem competitiva ou compensar desvantagens domésticas, com uma estratégia global de dois modos. Um deles envolve a habilidade do concorrente global de localizar suas atividades (P&D, fabricação de peças, montagem, centros de distribuição, vendas e marketing e centros de serviços ao cliente) entre países para baixar os custos ou obter maior diferenciação dos produtos.

A Segunda vantagem é uma maior capacidade de coordenar atividades dispersas de tal modo que os concorrentes que operam somente no mercado doméstico não podem.

 

 

Localizando Atividades.

As atividades tendem a ser concentradas em um ou dois locais quando existe, economias de escala significativas na execução daquela atividade, quando existem vantagens em localizar atividades correlatas na mesma área para conseguir melhor coordenação e quando existe uma curva de aprendizagem ou de experiência associada com a execução da atividade. Portanto em algumas indústrias, as economias de escala na fabricação de peças ou na montagem são tão grandes que a empresa implanta uma fábrica grande a partir da qual ela alimenta o mercado mundial. Onde as práticas do métodos just-in-time resultam em grandes reduções de custo e/ ou onde uma linha de montagem consegue parcerias com grandes fornecedores, as fábricas de peças são instaladas nas imediações das linhas de montagem final.

Em várias circunstâncias a dispersão das atividades é mais vantajosa que a sua concentração. Muitas empresas operam centros de distribuição espalhados geograficamente sem a necessidade de diminuir os tempos de entrega para os clientes ou repor estoques rapidamente em seus próprios pontos de varejo. Além disso, é estrategicamente  vantajoso dispersar as atividades para se resguardar contra os riscos de flutuação das taxas de câmbio, interrupções no fornecimento e desenvolvimentos políticos adversos. Estes riscos são maiores quando as atividades estão concentradas em um único local.

 

 

Coordenando as Atividades e as Mudanças Estratégicas.

A combinação e coordenação de atividades das empresas localizadas em países diferentes contribui para a vantagem competitiva sustentada de várias maneiras diferentes.

Uma empresa pode ser mudar o local de produção de um país para o outro para obter vantagens da flutuação das taxas de câmbio, para melhorar sua alavavancagem com o governo do país hospedeiro e para responder às mudanças nas taxas de salário, custos de energia ou restrições comerciais. Uma empresa pode melhorar a reputação de sua marca, posicionando consistentemente seus produtos com os mesmos atributos diferenciadores em base mundial.

Uma empresa que compete somente em seu país não tem acesso às oportunidades de vantagem competitiva associadas com a localização ou coordenação internacional.

 

 

Alianças Estratégicas.

As alianças estratégicas são acordos de cooperação entre empresas que vão além dos negócios normais de empresa para empresa, mas que não chegam a ser fusões nem parcerias. Uma  aliança pode envolver esforços, conjunto de pesquisa, compartilhamento de tecnologia, utilização conjunta de instalações produtivas, comercialização mútua dos produtos ou concentração de esforços para a fabricação de componentes ou montagem de produtos acabados.

As empresas líder de diferentes partes do mundo têm formado alianças estratégicas para reforçar sua capacidade mútua de servir áreas continentais inteiras e deslocarem-se na direção de uma maior participação no mercado global.

As empresas fazem alianças por vários motivos estrategicamente benéficos. Os três motivos mais importantes são: ganhar economias de escala na produção e/ou comercialização, preencher lacunas em suas habilidades técnicas e de fabricação e obter acesso de mercado.

Ocorrem também choques de ego e de cultura das empresas e as pessoas chave – ou de quem o sucesso ou o fracasso depende – podem tornar-se incapazes de trabalhar como parceiros ou de chegar a um consenso para operações conjuntas.

As alianças estratégicas são melhor usadas como um meio transitório para combater a desvantagem competitiva em mercados internacionais; raramente, se é que isto ocorre alguma vez, pode-se contar com elas para criar vantagem competitiva.

 

 

 

 

Finalidade da Estratégia, Santuários de Lucro e Subsídios Cruzado

Os concorrentes nos mercados internacionais podem ser distinguidos não somente pelas suas estratégias, mas também por seus objetivos de longo prazo e finalidade estratégica.

Quando as concorrentes globais agressivas entram no mercado de uma empresa exclusivamente doméstica uma das suas melhores defesas é a mudança para uma estratégia multinacional ou global para que ela tenha as mesmas capacidade de subsídios cruzados disponível para a agressora.

 

 

Santuários de Lucros e Mercados Críticos

Os santuários de lucros são mercados nacionais onde a empresa tem uma posição de mercado forte ou protegida, de onde ela consegue lucros substanciais.

As empresas que têm santuários de lucros grandes e protegidos têm vantagem competitiva sobre empresas que não tem um santuário confiável, como as que tem múltiplos santuários. Normalmente, uma concorrente global com múltiplos santuários de lucros consegue superar uma concorrente doméstica cujo único santuário é o seu mercado doméstico.

Quanto mais críticos forem os mercados em que a empresa opera, maior sua capacidade de usar subsídios cruzados como defesa contra concorrentes cuja intenção é o domínio global.

 

 

Estratégias para os Líderes da Indústria

Tipicamente os líderes da indústria desfrutam de uma reputação bem conhecida e normalmente tem estratégias comprovadas (baixo custo e diferenciação).

A sustentação da liderança ou tornar-se um líder dominante, ao contrário de ser o líder, são os problemas mais significativos dos líderes da indústria. Entretanto , a perseguição da liderança da indústria e grande participação no mercado é importante principalmente devido à vantagem competitiva que se forma pelo fato de ser a maior empresa da indústria.

 

 

Estratégias para as Empresas que Estão em Segundo Lugar.

As empresas que estão em segundo lugar ocupam posições mais fracas que a posição do líder da indústria. Algumas destas empresas são desafiadoras de mercado que empregam estratégias ofensivas para ganhar participação e reforçar sua posição no mercado. Outras são apenas seguidoras contentes com sua posição porque os lucros são adequados.

As empresas seguidoras não têm nenhum problema estratégico para enfrentar além de uma estratégia de acompanhamento adequado das mudanças provocadas pelo líder da indústria.

Qualquer empresa interessada em melhorar sua posição no mercado precisa de uma estratégia com o objetivo de formar uma vantagem competitiva. Nas indústrias em que a produção em grande escala abaixa os custos unitários e consequentemente proporciona uma importante vantagem de custo para os grandes participantes no mercado, as empresas que detêm uma pequena participação no mercado têm apenas duas opções estratégicas viáveis: tentar aumentar a participação no mercado para obter paridade de custo com suas rivais maiores ou sair do negócio.

As estratégias competitivas que muitos vencidos utilizam para formar a participação no mercado são baseadas em:

·              Tornar-se um produtor de custo mais baixo e usar o preço mais baixo para conquistar clientes das rivais mais fracas e de custos altos.

·              Usar estratégias de diferenciação baseadas na qualidade, superioridade tecnológica, melhor serviço ao cliente, melhor custo ou inovação.

Nas situações em que as economias de escala ou os efeitos da curva de experiência são pequenos e uma grande participação no mercado não produz vantagem de custo, as empresas seguidoras têm mais flexibilidade estratégica.

 

 

Estratégias para Empresas Fracas.

Uma empresa que estiver com sua posição competitiva em decadência tem quatro opções estratégicas básicas.

1.      Se houver disponibilidade de recursos financeiros ela pode lançar uma estratégia de reviravolta ofensiva baseada em baixos custos ou diferenciação e gastar bastante dinheiro e talento para recuperar posição na indústria e tronar-se uma respeitável lutadora pelo mercado dentro de uns cinco anos.

2.      Pode empregar uma estratégia de fortificação e defesa utilizando variações de sua estratégia presente e lutando para manter as vendas, participação de mercado, lucratividade e posição competitiva nos níveis atuais.

3.      Pode optar por uma estratégia de abandono imediato e sair do negócio, vendendo seus ativos para outra empresa ou simplesmente encerrando as operações se não houver um comprador.

4.      Pode empregar a estratégia do encerramento, mantendo o reinvestimento em um mínimo e tomando medidas para maximizar os fluxos de caixa de curto prazo como preparação para uma saída ordeira do mercado.

A estratégia de encerramento constitui um meio termo entre a preservação do status que e uma saída rápida do mercado. O encerramento é uma estratégia que envolve o sacrifício de posição no mercado em troca de melhores fluxos de caixa ou lucratividade de curto prazo. Ela faz mais sentido para empresas diversificadas que tem negócios que não são básicos e que estejam em posição competitiva fraca ou que estejam em indústria que deixaram de ser atrativas. As empresas podem aplicar o fluxo de caixa destes negócios em outras unidades de negócio com maior potencial de renda ou no financiamento de um novo negócio.

 

 

Estratégia da Reviravolta para Negócios em Crise.

A estratégia é necessária quando o valor de resgate de um negócio entra em crise. O objetivo é reverter as fontes de fraqueza competitiva financeira tão rapidamente quanto possível. A primeira tarefa da gerência para formular uma estratégia adequada de reviravolta é diagnosticar o que existe na raiz do desempenho ruim.

Algumas das causas mais comuns de problemas dos negócios são endividamento excessivo, superestimativa do crescimento das vendas, ignorância dos efeitos depressivos sobre o lucro, causados por um esforço excessivamente agressivo para adquirir participação no mercado com profundos cortes nos preços, custos fixos elevados devido à impossibilidade de utilizar a capacidade da fábrica. Aposta nos esforços de P&D para reforçar a posição competitiva e o lucro, deixando de desenvolver inovações eficientes, apostas em aventuras tecnológicas, excesso de otimismo sobre a possibilidade de penetrar em novos mercados, mudanças freqüentes na estratégia e excesso de entusiasmo por causa das vantagens competitivas obtidas pelos rivais que tiveram mais sucesso.

 

 

Revisão de Estratégia.

Quando o desempenho ruim for causado por uma má estratégia, a revisão da estratégia pode ser executada de acordo com um dos caminhos:

1.            Mudança para uma nova abordagem competitiva para recuperar a posição da empresa no mercado.

2.            Estratégias de mudanças das operações internas e da área funcional para suportar melhor a mesma estratégia geral do negócio,

3.            Executar a fusão com outra empresa da indústria e forjar uma nova estratégia que incorpore os pontos fortes da nova empresa surgida da fusão

4.            Economizar numa base reduzida de produtos e clientes mais ajustadas com os pontos fortes da empresa.

O caminho mais atraente depende das condições da indústria, dos pontos fortes e pontos fracos da empresa, de suas capacidades competitivas. Uma análise da situação da indústria, das grandes concorrentes, da posição competitiva da própria empresa e de suas habilidades e recursos são pré-requisitos para a ação. Uma revisão bem-sucedida da estratégica deve levar em conta os pontos fortes da empresa e sua capacidade competitiva de curto prazo, e deve ser direcionada para as suas melhores oportunidades de mercado.

 

 

Treze Mandamentos para Elaboração de Estratégias Vitoriosas.

A experiência nos negócios, ao longo dos anos, tem comprovado que estratégias desastrosas podem ser evitadas se forem observados certos princípios. A cultura destas experiências passadas pode ser decomposta em 13 mandamentos que se forem fielmente observados, podem ajudar os estrategistas a elaborar melhores planos de ação.

1.              Dê prioridade máxima à elaboração e execução de mudanças estratégicas que melhorem a posição competitiva da empresa a longo prazo.

2.              Compreenda que uma estratégia competitiva clara e consistente, quando bem elaborada e bem executada, proporciona reputação e posição reconhecível na indústria; uma estratégia freqüentemente alterada com a finalidade de capturar as oportunidades momentâneas do mercado proporciona benefícios passageiros.

3.              Evite as estratégias de meio termo que representam compromissos com custos mais baixos e maior diferenciação e atratividade de mercado ampla versus restrita.

4.              Invista na criação de vantagem competitiva sustentável

5.              Aja ofensivamente para formar uma vantagem competitiva e aja  defensivamente para  proteger a vantagem adquirida.

6.              Evite estratégias capazes de ser bem-sucedidas somente nas circunstâncias mais otimistas.

7.              Tome cuidado para não implementar uma estratégia rígida e inflexível que deixe a empresa emperrada por um longo período com pouco espaço para manobrar – as estratégias inflexíveis podem tornar-se obsoletas pelas mudanças nas condições do mercado.

8.              Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais.

9.              Acautele-se para atacar rivais fortes que tenham muitos recursos, sem uma sólida vantagem competitiva e ampla saúde financeira.

10.          Atacar uma fraqueza competitiva normalmente é o melhor que atacar o ponto forte do concorrente.

11.          Tome cuidado para não cortar preços sem vantagem de custo estabelecidas – somente um produtor de baixo custo pode vencer com um corte de preço a longo prazo.

12.          Certifique-se de que as mudanças agressivas para conquistar participação no mercado do rival sempre provocam retaliação agressiva na forma de um marketing do tipo “queda de braço” e/ou guerra de preços para prejudicar o lucro de todos.

13.          Esforce-se para abrir lacunas visíveis nas características de qualidade ou serviço ou desempenho quando estiver implantando uma estratégia de diferenciação.

 

Estratégias de Diversificação Corporativa

 

Empresa diversificada é uma coleção de negócios individuais, a elaboração da estratégia corporativa é um exercício maior que a elaboração de estratégias de linha de negócio. Numa empresa de negócio único, a gerência tem  de lutar com apenas um ambiente e indústria e saber como competir nele com sucesso, mas numa empresa diversificada os gerentes têm de elaborar planos estratégicos de vários negócios e várias empresas para uma variedade de divisões diferentes de negócios que competem em diversos ambientes da indústria.

As empresas em sua maioria começam um pequeno negócio único servindo um mercado local e regional. A ênfase estratégica de uma empresa jovem é aumentar o volume de vendas, melhorar a participação no mercado e cultivar uma clientela leal. Tão logo quanto for prático, a linha de produtos é ampliada para atender às variações das necessidades dos clientes e capturar as vendas para aplicações correlatas de uso final.

As oportunidades de expansão geográfica do mercado são as próximas etapas a serem perseguidas. A seqüência natural de expansão geográfica do mercado é de local para regional, para nacional e internacional, embora o grau de penetração possa não ser uniforme de área para área devido às variações de potencial de lucros. A expansão geográfica pode parar próximo da global ou mesmo em proporções nacionais devido à intensa concorrência, falta de recursos ou falta de atratividade de cobertura maior do mercado.

            Quando o potencial de crescimento da empresa começa  a desaparecer, as opções estratégicas são tornar-se mais agressiva retirando participação de mercado das rivais ou perseguir a diversificação em outros negócios. A decisão de diversificar levanta a questão “Que tipo de diversificação e em que proporções?” Uma empresa pode diversificar-se em negócios relacionados ou em negócios sem nenhuma relação uns com os outros. Depois de implantada a diversificação, pode ser que chegue um momento em que seja necessário considerar a eliminação ou liquidação de negócios que deixaram de ser atrativos.

             

 

Por que a Estratégia de um Negócio Único é Atrativa?

A concentração em uma única linha de negócio tem algumas vantagens organizacionais e  gerenciais úteis. Primeiramente, um negócio único é menos ambíguo sobre  sua identidade e missão. Um negócio único diminui a chance de que  o tempo de um gerente sênior ou os recursos organizacionais limitados sejam pulverizados sobre muitas atividades diversas.

Em muitos casos os funcionários do alto escalão fizeram carreira na empresa e possuem experiência incomparável nas operações de campo. Esta situação é muito diferente  daquela encontrada nas empresas amplamente diversificadas em que os gerentes corporativos raramente trabalharam em mais de um ou dois dos negócios da empresa. Finalmente a concentração em um único negócio proporciona um maior incentivo para que os gerentes direcionem a empresa no sentido de conseguir uma posição competitiva de longo prazo mais forte na  indústria em vez de perseguir objetivos passageiros de ativos corporativos ilusórios para produzir lucros mais altos temporariamente. Quanto mais bem sucedida for uma empresa de negócio único, maior será a  possibilidade de acumular a experiência e habilidade em vantagem competitiva sustentável e liderança proeminente na indústria.

 

O Risco da Estratégia de Negócio Único

O grande risco da concentração em um negócio único é colocar todos os ovos da empresa em um mesmo cesto da indústria.  Se a indústria estagnar ou perder a atividade competitiva, as perspectivas da empresa diminuem e o desempenho de lucro superior fica mais difícil de ser alcançado. Por vezes, as mudanças de necessidades dos clientes, as inovações tecnológicas ou um produto substituído podem minar ou eliminar uma empresa de negócio único. Por este motivo muitas das empresas de negócio único estão direcionando sua atenção estratégia para a diversificação quando seu negócio começa a demonstrar sinais de saturação.

 

Quando a Diversificação Começa a Fazer Sentido

As empresas que caem na situação de rápido crescimento de mercado/posição competitiva forte têm várias opções de estratégia lógica, das quais a mais forte a curto prazo pode ser a continuação da procura  da concentração em um negócio único. Devido à alta taxa de crescimento da indústria faz sentido as empresas nesta posição esforçarem-se ao máximo para manter ou aumentar sua participação no mercado, desenvolver mais ainda suas competências básicas e fazer todo o investimento de capital que for necessário para continuar em uma posição forte na indústria, quando o crescimento do mercado começar a ficar lento, uma estratégia de diversificação poderá ser considerada para diluir o risco de negócios fortemente relacionados, as perícias e habilidades que a empresa adquiriu.

            As empresas que se encontram na categoria de crescimento rápido/posição fraca devem primeiramente questionar por que sua abordagem atual em relação ao mercado em crescimento relativamente lento devem procurar revisar sua estratégia  competitiva atual para reverter a situação e criar uma posição competitiva mais atrativa, integrar-se para frente ou para trás se houver oportunidade de melhoria de lucros e da posição competitiva, diversificar-se em áreas relacionadas ou não relacionadas, fundir-se com outra empresa, acirrar as operações e alienar-se e ser liquidadas pela venda para outra empresa.

            As empresas com posição forte, em uma indústria em crescimento lento, devem considerar a possibilidade de aplicar o excesso  de fluxo de caixa de seu negócio atual para financiar uma estratégia  de diversificação. A diversificação em negócios que a empresa possa alavancar suas competências básicas e vigor competitivo, normalmente é a melhor estratégia. Entretanto, a diversificação em negócios totalmente não relacionados não poderá ser considerada se nenhuma das oportunidades em negócios relacionados oferecer perspectivas ativas de lucro. Um contrato de risco com outras organizações em novos campos também é uma possibilidade lógica. A integração vertical deve ser o último recurso (porque não oferece nenhuma oportunidade devido condição de crescimento lento da indústria) e faz sentido estratégico somente se a empresa puder esperar grandes ganhos de lucro.

            O momento da diversificação é portanto parcialmente uma função da posição competitiva da empresa e principalmente uma função das oportunidades renascentes na indústria de sua base.

 

Três Testes para Avaliar uma Mudança no Sentido da Diversificação.

Para determinar se a diversificação melhora o valor para o acionista, é necessário fazer avaliações especulativas difíceis sobre qual seria o desempenho de cada empresa separadamente.

1.             Teste da Atratividade

2.             Teste do custo de entrada

3.             Teste da melhor

As diversificações que satisfizerem todos estes três testes têm maior potencial de proporcionar valor para os acionistas a longo prazo. As diversificações que passarem em somente um ou dois testes são suspeitas.

 

Estratégias de Diversificação

Uma vez tomada a decisão de diversificar, existem vários caminhos que podem ser seguidos.

1.              Estratégias de entrada em novas indústrias – aquisição, inícios das operações e contratos de risco.

2.              Estratégia de diversificação relacionada.

3.              Estratégia de diversificação não-relacionada.

4.              Estratégias de abandono e liquidação.

5.              Estratégias de reviravolta, de corte de despesas e reestruturação corporativa.

6.              Estratégias de diversificação multinacional.

As três primeiras envolvem as maneiras de diversificar; as três últimas envolvem estratégias para reforçar a posição e o desempenho de empresas que já forma diversificadas.

 

Estratégias para a Entrada em Negócios Novos

A entrada em negócios novos  pode assumir três formas: aquisição, início interno e contratos de risco. A aquisição  de um negócio existente é a maneira mais popular de diversificar em outra indústria e tem a vantagem da entrada rápida no mercado alvo. Ao mesmo tempo, as aquisições de negócios podem ajudar a empresa que se diversifica a vencer barreiras de entrada como inexperi6encia tecnológica, estabelecimento de relações com os fornecedores, equiparação com a eficiência de custos unitários das rivais, custo da propaganda e de promoções introdutórias e distribuição adequada. Em muitas uma das dificuldades de entrada numa das indústrias atrativa por meio de aquisição é descobrir uma empresa adequada cujo preço passe no teste do custo de entrada.

            O dilema enfrentado por uma empresa que pretende fazer a aquisição é decidir sobre a compra de uma empresa bem-sucedida por preço elevado ou a compra de uma empresa doentia por preço de “pechincha”.

            Se a empresa tem pouco conhecimento da indústria, mas tem bastante capital, é melhor adquirir uma empresa sadia e fortemente posicionada – a não ser que o preço da aquisição seja excessivamente elevado. Por outro lado, quando o adquirente tem os meios adequados para transformar uma empresa fraca em uma empresa forte, tendo o dinheiro, capacidade e paciência, a empresa doentia pode ser o melhor investimento em longo prazo.

            A diversificação por meio de início interno envolve a criação de uma nova empresa, sob o guarda-chuva corporativo, para competir na indústria desejada. As maiores dificuldades para a diversificação interna são os custos de superação das barreiras de entrada e o tempo adicional necessário para formar uma posição competitiva forte e lucrativa.

           

Estratégia de Diversificação Relacionada

Para escolher a indústria na qual a diversificação vai ser feita, as duas opções básicas são sobre a escolha de indústria relacionada com o negócio básico da organização ou indústria não-relacionada com o negócio básico da organização. A estratégia de diversificação relacionada envolve a diversificação em um negócio que tem afinidade estratégica.

            A afinidade estratégica existe quando negócios diferente têm cadeias de valor suficientemente relacionadas para proporcionar oportunidades importantes para transferir habilidades e perícias de um negócio para outro ou combinar as atividades relacionadas dos negócios separados em uma única operação e reduzir custos.

 

Afinidade Estratégica, Economias de Oportunidade e Vantagem Competitiva

Uma estratégia de diversificação relacionada tem atrativos consideráveis. Ela permite que a empresa preserve alguma unidade em suas atividades do negócio, amadurece os benefícios da vantagem competitiva relacionada com a transferência de habilidades ou custos mais baixos e ainda pulveriza os riscos do investidor sobre uma base maior.

As afinidades estratégicas oferecem vantagem competitiva potencial de : 

a)      custos menores,

b)      transferência de habilidades chave, perícia tecnológica ou potência gerencial, ou

c)      uso da mesma marca.

Uma transferência bem-sucedida de tecnologias e habilidades pode resultar em vantagem competitiva no novo negócio. A diversificação em negócios em que a tecnologia, instalações, atividades funcionais ou canais de distribuição possam ser compartilhados pode proporcionar menores custos devido à economia de oportunidade.

A economia de oportunidade existe sempre que a operação de dois ou mais negócios sob uma gerência centralizada fica menos dispendiosa que a operação como negócios independentes. Tanto a transferência de habilidades como o compartilhamento da atividade possibilita que a empresa que diversificou obtenha, do negócio diversificado, mais lucro que se tivesse operando separadamente.

           

 

Afinidades Relacionadas com o Mercado.

Quando a cadeia de valor de negócios diferentes se  sobrepõem como se os produtos fossem usados pelos mesmos clientes, distribuídos pelos mesmos canais de distribuições ou comercializados e promovidos do mesmo modo, o negócio apresenta uma afinidade estratégica relacionada com o  mercado. Um grande número de oportunidades de economia de custo (ou economias de oportunidade) resultam da afinidade estratégica  relacionada com o mercado.

Estas afinidades estratégicas relacionadas com o mercado normalmente permitem que a empresa economize em marketing, vendas e na distribuição. Além das economias de oportunidade, a afinidade relacionada com o mercado pode gerar oportunidades de transferência de habilidades de vendas, habilidade promocionais, habilidades de propaganda e habilidades de diferenciação do produto de um negócio para outro. Além disso, o nome de marca da empresa pode ser transferido para outros produtos.

 

Afinidade Operacional

O negócio tem afinidade operacional quando existe um potencial de compartilhamento de custos ou transferência de habilidades na aquisição de material, condução de P&D, domínio de uma nova tecnologia, fabricação de  componentes, montagem de produtos acabados, ou desempenho de funções administrativas.

Com a finalidade operacional, as mais importantes oportunidades de transferência de habilidades normalmente relacionam-se com situações em que a perícia tecnológica ou de fabricação em um negócio tem aplicações benéficas no outro.

 

Afinidade da Gerência

Este tipo de afinidade ocorre quando diferentes unidades de negócio têm tipos comparáveis de problemas de empreendimento, administrativos ou operacionais, permitindo assim que uma empresa se beneficie com a transferência de sua competência gerencial em uma linha do negócio para outro negócio

 

Capturando os Benefícios da Afinidade Estratégica

Para capturar os benefícios do compartilhamento de atividades, as atividades relacionadas devem ser fundidas e coordenadas em uma única unidade funcional.

Quanto mais a estratégia de diversificação da empresa estiver presa à transferência de habilidades, mais ela tem de desenvolver uma quadro pessoal suficientemente grande e especializado não somente para alimentar os novos negócios, mas também para dominar o negócio para criar vantagem competitiva.

 

Estratégias de Diversificação Não-Relacionada

Diversificação não-relacionada o tema estratégico fundamental consiste em considerar a diversificação em qualquer indústria com boa oportunidade de lucro.

Algumas vezes a empresa com uma estratégia não-relacionada concentra-se na identificação de negócios que oferecem oportunidades rápidas para ganho financeiro; existem três tipos de candidatas para aquisição que possuem este atrativo:

Empresa cujos ativos estejam subvalorizados, Empresa que esteja financeira  apertada, Empresa com perspectiva de crescimento brilhante mas que não tem capital para investimento.

 

Prós e Contras da Diversificação Não-relacionada

A diversificação não-relacionada ou do tipo conglomerado tem atrativos de vários ângulos financeiros:

1.            Os riscos do negócio são dispersados em várias indústrias, deixando a empresa menos dependente de cada negócio.

2.            Os recursos de capital podem ser investidos na indústria que oferecer as melhores perspectivas de lucro.

3.            A lucratividade da empresa fica mais estável porque os maus tempos em uma indústria podem ser parcialmente compensados com bons tempos em outras.

4.            A saúde dos acionistas pode melhorar na medida na medida que os gerentes corporativos são excepcionalmente astutos para encontrar uma empresa a preço de pechincha.

Desvantagens da diversificação não-relacionada: exige muito alto da gerência corporativa em termos de decisões perfeitas relacionadas com negócios fundamentalmente diferentes, operando em indústrias e ambientes competitivos fundamentalmente diferentes. Quanto maior for o número de negócios em que uma empresa estiver, e quanto mais diversificados eles forem, maior a dificuldade para os gerentes corporativos supervisionarem cada subsidiária e atacar os problemas precocemente, avaliar a atratividade da indústria e do ambiente competitivo de cada negócio e julgar o calibre das ações estratégicas e dos planos propostos pelos gerentes de nível do negócio.

 

 

Diversificação Não-relacionada e o Valor para o Acionista.

A diversificação não-relacionada, é fundamentalmente, uma abordagem movida pelas finanças para criar valor para o acionista, enquanto a diversificação relacionada é fundamentalmente orientada pela estratégia. A diversificação relacionada representa uma abordagem estratégica para criar valor porque ela explora as ligações entre as cadeias de valor de negócios diferentes para reduzir custos, transferir habilidades e conhecimento tecnológico dentro do negócio e beneficiar-se  de outros tipos de afinidade estratégica.

O objetivo é converter as afinidades estratégicas, entre os negócios da empresa, em uma vantagem competitiva adicional maior que a vantagem que as subsidiárias do negócio são capazes de conseguir individualmente. A vantagem competitiva que uma empresa adquire por meio da diversificação relacionada é quem impulsiona a formação de valor para o acionista.

Ao contrário, a diversificação não-relacionada é principalmente uma abordagem financeira para criar valor porque os benefícios para os acionistas aumentam pela aplicação corajosa de recursos financeiros corporativos e da habilidade de os  executivos descobrirem oportunidades de negócios atrativas financeiramente. Como a diversificação não-relacionada não produz oportunidades com afinidade estratégica, os estrategistas corporativos não podem formar valor para os acionistas adquirindo empresas que criam ou compõem vantagem competitiva para seus negócios subsidiários. Para que a diversificação não-relacionada resulte em maior valor para os acionistas, os estrategistas corporativos devem possuir habilidades superiores na criação e gerenciamento de um portfólio com interesses diferentes de cada negócio. Especialmente, isto significa o seguinte:

·                Execução de um trabalho de qualidade superior na diversificação em novos negócios que possam produzir bons retornos consistentemente sobre o investimento (isto é, satisfação do teste de atratividade).

·                Execução de um trabalho excelente de negociação de preços favoráveis de aquisição (isto é, satisfação do teste do custo de entrada).

·                Execução de mudanças astutas para vender no pico, as subsidiárias de negócios adquiridos anteriormente, realizando lucros.

·                Perspicácia para retirar os recursos financeiros corporativos de um negócio em que as oportunidades de lucro não são  boas e aplicar estes recursos em negócios em que esteja ocorrendo rápido crescimento de ganhos e altos retornos sobre o investimento.

·                Execução de um bom trabalho na supervisão das subsidiárias da empresa e contribuir com o seu gerente para que o negócio tenha um desempenho melhor do que seria de outro modo ( teste da melhor de todas).

 

Estratégias de Alienação e Liquidação

A alienação de uma empresa pode ser considerada quando os estrategistas corporativos concluem que já não existe afinidade ou que o investimento perdeu a atratividade.

De todas as alternativas estratégicas, a liquidação é a mais desagradável e dolorosa, especialmente para uma empresa de negócio único, porque isto, significa que a organização deixa de existir. Para uma organização com muitas empresas, a liquidação de apenas uma delas é menos traumática.

 

 

Estratégias de Reviravolta Corporativa, Economia e Reestruturação do Portfólio

As estratégias de reviravolta, economia e restruturação do portfólio são usadas quando a gerência  corporativa tem de recuperar um negócio que está mal.

A estratégia de reviravolta  corporativa enfoca diretamente sobre os esforços para  recuperar negócios que estão perdendo dinheiro, em vez de aliená-los. A intenção é recuperar a saúde da empresa como um todo, atacando os problemas dos negócios que estiverem contribuindo  mais para o mau desempenho.

A estratégia de economia corporativa enfoca a redução do campo de diversificação quando a gerência corporativa conclui que a empresa está em muitos negócios e precisa concentrar seus esforços em poucos negócios básicos.

A estratégia de reestruturação do portfólio envolve uma cirurgia radical no portfólio de negócios. Por exemplo, uma empresa alienou 4 unidades  a reestruturação do portfólio envolve ação estratégica arrojada para restaurar a composição dos negócios de uma empresa diversificada por meio de uma série de alienações e novas aquisições.

A reestruturação do portfólio tipicamente envolve alienações e novas aquisições. Os negócios candidatos à alienação incluem não somente os fracos e cheios de altos e baixos, ou aqueles em uma indústria sem atratividade, mas também aqueles que perderam afinidade.

A característica distintiva de uma estratégia de diversificação multinacional é a diversidade de negócios e a diversidade de mercados nacionais. Neste caso, os gerentes corporativos têm de conceber e executar um número substancial de estratégias – pelo menos uma para cada indústria com tantas variações multinacionais quantas forem apropriadas para a situação.

 

 

A Emergência da Diversificação Multinacional

Durante a década de 1970 as estratégias multinacionais baseadas na sensibilidade de resposta nacional começaram a perder sua eficiência. A competição assumiu escala global em mais e mais indústrias quando empresas japonesas, européias e americanas começaram a procurar expansão internacional no ressurgimento da liberalização comercial e na abertura de oportunidades de mercado nos países industrializados e subdesenvolvidos.

Na década de 1980 começou a emergir outra fonte de vantagem competitiva: a utilização da vantagem de afinidade estratégica da diversificação relacionada para formar posições competitivas mais fortes simultaneamente em várias indústrias globais relacionadas. Ser uma EMN diversificada (EMND) tornou-se competitivamente superior a ser uma EMN de negócio único nos casos em que existam adequações estratégicas e economias de oportunidade nas indústrias. A diversificação relacionada tem mais possibilidade de produzir vantagens competitiva para uma  empresa multinacional onde a habilidade em uma tecnologia básica pode ser explicada em indústrias diferentes  e onde existam  importantes economias de oportunidade e vantagens do nome da marca por estar  em uma família de negócios relacionados.

 

Fontes de Vantagens Competitivas Para Uma EMND

Com a canalização de recursos corporativos diretamente para o esforço coordenado de P&D/ tecnologia em vez de deixar cada unidade de negócio fazer sua própria função de P&D, a EMND pode lançar um assalto de classe mundial e escala global para antecipar a tecnologia básica, gerar economias de fabricação baseadas na tecnologia dentro e através das linhas de produtos/negócios, fazer melhorias do produto fora das fronteiras e desenvolver produtos complementares – todas as vantagens significativas em um mercado competitivo globalmente.

A Segunda fonte de vantagem competitiva para uma EMND diz respeito às vantagens de distribuição e do nome da marca que podem ser formadas pela diversificação em indústrias globais relacionadas.

Estes tipos de vantagens competitivas não existem para uma empresa unicamente doméstica que procura a concentração. Além disso, com uma linha de produtos bem diversificada e uma base de mercado multinacional, uma EMND pode entrar nos mercados de um novo país ou no mercado de um novo produto e ganhar participação no mercado pelo preço ou, se necessário, abaixo do custo médio, subsidiando a entrada com os ganhos auferidos em um ou mais  de seus santuários de lucro e/ ou ganhos em outros negócios.

Uma EMND tem um arsenal estratégico capaz de derrotar, a longo prazo, tanto uma EMN de um único negócio como uma empresa doméstica de um único negócio. Entretanto, as vantagens competitivas de uma ENMD dependem da aplicação de uma estratégia de diversificação relacionada em indústrias que já são ou estejam tornando-se globalmente competitivas.

As vantagens mais fortes de uma EMND derivam do compartilhamento de tecnologia, economias de oportunidade, nomes de marca compartilhados e capacidade de aplicação de táticas de subsídio cruzada.

 

 

 

Avaliando a Estratégia de uma Empresa Diversifica

 

Depois que uma empresa for diversificada, três problemas estratégicos desafiam continuamente os estrategistas corporativos:

 

·             Qual é a atratividade do grupo de negócios em que a empresa está?

·             Pressupondo que a empresa fique com seus negócios atuais, como será seu desempenho nos anos vindouros?

·             Se as duas respostas anteriores não forem satisfatórias, o que a empresa deve fazer para sair de alguns negócios existentes, reforçar a posição dos negócios remanescentes  e entrar em novos negócios para reforçar as perspectivas de desempenho do portfólio de negócios?

 

Usamos o seguinte processo de oito passos para analisar sistematicamente a estratégia de uma empresa diversificada, avaliar o calibre e o potencial de seus negócios e decidir quais ações estratégicas serão tomadas a seguir:

1.            Identifique a estratégia corporativa atual.

2.            Construa uma ou duas matrizes do portfólio de negócios para revelar o caráter do portfólio de negócios da empresa.

3.            Compare a atratividade de longo prazo de  cada indústria na qual a empresa diversificou-se

4.            Compare o vigor competitivo das unidades de negócios da empresa para determinar quais são fortes concorrentes em suas respectivas indústrias.

5.            Classifique as unidades de negócios diferentes com base em seu desempenho histórico e suas perspectivas em relação ao futuro.

6.            Avalie a compatibilidade de cada unidade de negócios com a estratégia corporativa presente e determine o valor de quaisquer relacionamentos de afinidade estratégica entre as unidades de negócios existentes.

7.            Classifique as unidades de negócios em termos de prioridade para novos investimentos de capital e decida se a postura estratégica geral e a direção de cada unidade de negócio deve ser do tipo expansão agressiva, fortificar e defender, revisar e substituir, ou encerrar/alienar.

8.            Elabore novas mudanças estratégicas para melhorar o desempenho corporativo geral.

 

 

Identificando a Estratégia Corporativa Presente

A análise estratégica de uma empresa diversificada começa com uma sondagem da estratégia presente da organização e composição do negócio. Uma boa perspectiva geral da estratégia corporativa de uma empresa diversificada provém da observação de que:

·              Se o portfólio da empresa está associado com uma diversificação relacionada ou não-relacionada, ou misto delas.

·              Se o campo de operações da empresa é mais doméstico, cada vez mais multinacional, ou global.

·              Quaisquer mudanças para adicionar negócios novos no portfolio e formar  posições em novas indústrias.

·              A proporção das despesas de capital em cada unidade de negócios.

 

Técnicas Matriciais Para Avaliar Portfolios Diversificados

Uma matriz do portfóolio de negócios é uma visualização bidimensional que compara a posição estratégica de cada negócio de uma empresa diversificada. As matrizes podem ser construídas usando qualquer par de indicadores de posição estratégica. Os indicadores mais reveladores são a taxa de crescimento da indústria, participação no mercado, atratividade da indústria a longo prazo, vigor competitivo e estágio da evolução do produto/serviço.

Existem três tipos de matrizes de portfóolio de negócios que são usados mais freqüentemente – a matriz de participação no crescimento desenvolvida pelo Grupo de Consultoria de Boston (Boston Consulting Group), a matriz de atratividade da indústria-vigor do negócio elaborada pioneiramente pela General Electric e a matriz do ciclo de vida da indústria da A. D. Little.

A primeira matriz de portfólio de negócios que foi amplamente usada foi uma matriz de quatro células elaborada pelo Grupo de Consultoria de Boston. A matriz é formada usando como eixos a taxa de crescimento da indústria a participação relativa do mercado.

A participação relativa no mercado é a razão entre participação de um negócio no mercado e a participação no mercado mantida pela maior empresa rival na indústria, com a participação no mercado medida em volume de unidades e não em dólares.

O uso da participação relativa no mercado em vez de participação real no mercado para construir a matriz de participação no crescimento é analiticamente  melhor porque a medida anterior é um melhor indicador comparativo do vigor do mercado e da posição competitiva.

Unidades de negócios da matriz de participação no crescimento foram designadas pelo BCG como “Question Marks”ou “Problem Children”. O rápido crescimento do mercado torna estas unidades de negócios atrativas do ponto de vista da indústria. Entretanto, sua baixa participação relativa no mercado  levanta uma questão sobre se elas possuem o vigor necessário para competir com sucesso contra rivais maiores com maior eficiência de custos – daí a designação de “Question Mark”(Ponto de interrogação) ou “Problem Child” (“Criança Problemática”).

Um negócio do tipo “Question Mark”/ “cash hog” em uma indústria em rápido crescimento pode precisar de grande inversões de capital para manter a cadência com o rápido crescimento do mercado e inversões ainda maiores se o negócio tiver de crescer mais e ganhar participação no mercado  suficiente para tornar-se o líder da indústria.

 

“Stars”

As empresas com alta posição de participação relativa no mercado, em mercados de alto crescimento, são classificadas como “Stars” na matriz do BCG porque elas proporcionam lucros e oportunidades de crescimento excelentes. Elas são as unidades de negócio das quais uma empresa depende para reforçar o desempenho geral do portfólio.

As empresas “Stars” têm posição competitiva forte em indústrias de crescimento  rápido, contribuem fortemente para o crescimento da receita e do lucro corporativo, podem transformar-se em “cash hogs”.

 

Empresas “Cash Cows” (Empresas Geradoras de Fluxo de Caixa Contínuo

As empresas com uma alta participação relativa em um mercado de crescimento lento são designadas pelo BCG como “Cash Cows”. Estas empresas geram superávits substanciais de caixa além do necessário para reinvestimento e crescimento. Uma empresa “Cash Cow” tem valor porque gera caixa para financiar novas aquisições, prover as necessidades de capital para as empresas do tipo “cash hog”e pagar dividendo.

 

“Dogs”

As empresas com baixa participação relativa no mercado, em uma indústria de crescimento lento, são chamadas “dogs” devido às suas fracas perspectivas de crescimento, sua posição de retaguarda no mercado e ao aperto de suas margens de lucro causado pela sua posição de retaguarda, em relação às líderes, na curva da experiência.

As empresas do tipo ‘Dog”que forem mais fracas devem ser encerradas, dispostas ou liquidadas; as empresas do tipo ‘Dog” que forem mais fortes, podem ser mantidas enquanto seu lucro e fluxo de caixa forem aceitáveis.

 

Implicações para a Estratégia Corporativa

De acordo com a análise do BCG, uma boa estratégia corporativa de longo prazo deve utilizar o excesso de caixa gerado por empresas “cash cows” para financiar aumentos de participação no mercado das empresas “cash hogs”. Se a estratégia for bem sucedida, as “cash hogs” finalmente transformaram-se em “starts” auto suficientes. Em seguida quando o mercado das “starts” começa a amadurecer e seu crescimento torna-se lento, elas transformam-se em “cash cows”. Portanto, a seqüência do sucesso é “problem child”/ “question mark”, para “star” jovem, (talvez ainda uma “cash hog”) para “star”auto suficiente, para “cash cow”.

            Existem duas “seqüências de desastre” no esquema do BCG: (1) quando a posição de uma “star” deteriora-se ao longo do tempo, transformando-a em “problem child” para depois ser arrastada pelo lento crescimento da indústria para a célula de “dog” da matriz e (2) quando uma empresa do tipo “cash cow” perde a liderança co mercado a ponto de transformar-se em uma empresa do tipo “dog”. Outros erros estratégicos consistem em investir excessivamente em uma empresa segura do tipo “cash cow’; investir pouco em uma empresa do tipo “question mark”, com alto potencial de modo que em vez de deslocar-se para a categoria de “star” ela precipita-se para “dog”; e aplicar recursos parcos em muitas “questions marks” em vez de concentrar nas melhores “question marks” para reforçar sua chance de tornarem-se “stars”.

 

 

Pontos  Fortes e Pontos Fracos da Abordagem da Matriz de Participação no Crescimento

A matriz de portfólio de negócios do BCG fornece uma contribuição definitiva para a reflexão estratégica sobre os negócios de uma empresa diversificada. A visualização de um grupo diversificado de negócios como uma coleção de fluxos de caixa e necessidades de caixa (presentes e futuras) é um grande passo no sentido de compreender os aspectos financeiros da estratégia corporativa. A matriz do BCG enfatiza a interação financeira dentro de um portfólio corporativo, mostra os tipos de considerações financeiras que devem ser tratadas e explica porque as prioridades de alocação de recursos corporativos podem ser diferentes de negócio para negócio.

 

Implicações da Estratégia Corporativa

As implicações estratégicas mais importantes da matriz de atratividade-vigor são as atribuições de prioridade de investimento para cada uma das unidades de negócio da empresa.

 

Matriz do Ciclo de Vida

Para identificar melhor um negócio do tipo desenvolvimento-vencedor, os analistas podem usar uma matriz de 15b células onde as unidades de negócios são plotadas com base no estágio de evolução de sua indústria e vigor da posição competitiva. A matriz do ciclo de vida enfatiza como os negócios de uma empresa diversificada são contribuídos de acordo com o ciclo de vida da indústria.

 

 

Decidindo quais Matrizes de Portfólio Serão Construídas

Se houver disponibilidade de dados adequados, todas as três matrizes devem ser construídas, porque vale a pena avaliar o portfólio de negócios da empresa de diferentes perspectivas. A utilização de todas as três matrizes para visualizar um portfólio diversificado facilita esta compreensão.

 

 

Comparando a Atratividade da Indústria

A consideração principal para avaliar a estratégia de uma empresa diversificada é a atratividade das indústrias em que ela entrou como resultado da diversificação.

1.             A atratividade de cada indústria representada no portfólio de negócios.

2.             A atratividade de cada indústria em relação às outras

3.             A atratividade das  indústrias como um grupo.

 

Uma matriz da atratividade  da indústria/vigor dos negócios do portfólio fornece uma base sistemática forte para discernir sobre quais unidades de negócio estão nas indústrias mais atrativas. Via de regra, todas as indústrias representadas no portfólio de negócios devem pelo menos, ser consideradas quanto aos fatores de atratividade seguintes:

·               Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada.

·               Intensidade da concorrência.

·               Habilidades tecnológicas e de produção necessária.

·               Necessidades de capital.

·               Fatores sazonais e cíclicos.

·               Lucratividade da indústria.

·               Fatores Sociais, políticos, legais e ambientais.

·               Afinidade estratégicas com outras indústrias nas quais a empresa se diversificou.

 

Para que uma empresa diversificada tenha um desempenho forte, uma parte substancial de suas receitas e lucros deve ser proveniente de unidades de negócios localizadas em indústrias atrativas.

A avaliação do vigor de cada unidade de negócios e de sua posição competitiva na indústria ajuda os gerentes corporativos a avaliar a posição da empresa na indústria e a proporção em que ela já é ou pode tornar-se uma competidora no mercado.

A classificação quantitativa do vigor/posição das várias unidades de negócios no portfólio corporativo pode ser calculada usando o procedimento descrito na construção da matriz de atratividade-vigor. As avaliações de comparação do vigor competitivo entre as subsidiárias de negócios de uma empresa diversificada devem ser baseadas em fatores como:

·Participação relativa no mercado

·Capacidade de competir no preço e/ou na qualidade

·Tecnologia e capacidade de inovação

·Como as habilidades e competências das unidades de negócios combinam com os fatores de sucesso chave da indústria

·Lucratividade em relação aos concorrentes

 

Outros fatores de vigor competitivo que podem ser desenvolvidos incluem o conhecimento dos clientes e dos mercados e o calibre da gerência.

 

 

 

 

Comparando o  Desempenho das Unidades de Negócios.

Uma vez que cada subsidiária da empresa já foi classificada com base na atratividade da indústria e no vigor competitivo, o próximo passo é avaliar qual o negócio que tem as melhores perspectivas de desempenho e quais têm as piores perspectivas. As considerações mais importantes para avaliar o desempenho das unidades de negócios são o crescimento das vendas, contribuição para os ganhos da empresa e o retorno  sobre o capital investido no negócio.

O próximo passo analítico é determinar como cada unidade de negócios se ajusta no quadro geral da empresa. Esta afinidade deve ser vista por dois ângulos: (1) se a unidade de negócios tem boa  afinidade  estratégica com os outros negócios nos quais a empresa diversificou-se (ou tem oportunidade de diversificar-se) e (2) se a unidade de negócios harmoniza-se bem com a estratégia corporativa ou acrescenta uma dimensão benéfica ao portfólio corporativo. Um negócio é mais atrativo estrategicamente quando ele tem oportunidades de compartilhamento de custos, transferência de habilidades ou transferência de nome de marca que melhoram a vantagem competitiva e quando ele se ajusta no rumo estratégico da empresa.

Um negócio tem mais valor financeiramente quando é capaz de contribuir fortemente para os objetivos de desempenho corporativo e quando aumenta materialmente o valor geral da empresa.

 

 

Classificando as Unidades de Negócio em Prioridade de Investimento

Estrategistas podem classificar as unidades de negócios em termos de prioridade para novos investimentos de capital e decidir sobre uma direção estratégica geral para cada unidade de negócios. A tarefa é determinar onde a corporação deve investir seus recursos financeiros. Quais unidades de negócios devem receber prioridade máxima para novos investimentos de capital e suporte financeiro? Quais unidades de negócio devem receber a menor prioridade para novos investimentos? O processo de classificação deve deixar claro para as gerentes qual deve ser a abordagem estratégica para cada unidade de negócios – crescer e estabelecer, fortificar e defender, reformar e reposicionar, ou encerrar/dispor. Para tomar a decisão sobre a disposição de uma unidade de negócios, os gerentes corporativos devem confiar em vários critérios de avaliação: atratividade da indústria, vigor competitivo, afinidade estratégica com os outros  negócios, potencial de desempenho, compatibilidade com as prioridades corporativas, necessidades de capital e valor para o portfólio geral.

Para classificar as unidades de negócios em termos de prioridade de investimento, deve-se considerar se e como os recursos e habilidades corporativos podem ser usados para aumentar a posição competitiva de certas unidades de negócios.

 

 

Elaborando Uma Estratégia Corporativa.

A análise precedente prepara o palco para a elaboração de mudanças estratégicas para melhorar o desempenho geral de uma empresa diversificada. O problema básico de “o que fazer” depende das conclusões tiradas sobre a mescla geral de negócios no portfólio.

Um bom teste da atratividade estratégica e financeira do portfólio de negócios de uma empresa diversificada é se a empresa pode atingir seus objetivos de desempenho com a linha de negócio atual. Se a resposta for positiva, não indica nenhuma mudança na estratégia corporativa. Entretanto, se houver possibilidade de deficiência no desempenho, os estrategistas corporativos podem executar qualquer das ações  abaixo para fechar a lacuna.

·Altere os planos estratégicos para alguns (ou todos) dos negócios no portfólio.

·Acrescente novas unidades de negócio no portfólio corporativo.

·Disponha de negócios cujo desempenho seja fraco ou que estejam sofrendo perdas.

·Forme alianças para tentar alterar as condições responsáveis pelo potencial de desempenho abaixo da média.

·Reduza os objetivos de desempenho corporativo.

 

 

Descobrindo Oportunidades Adicionais de Diversificação

Um dos maiores problemas da elaboração de estratégia corporativa em uma empresa diversificada é sobre a procura ou não de uma maior diversificação e, se for escolhida esta opção, como identificar os tipos certos de indústrias e de negócios que devem ser considerados.

Para as empresas que procuram a diversificação não-relacionada, o problema da próxima diversificação permanece amplo – a procura de candidatas para aquisição é baseada mais em critérios financeiros que em critérios da indústria ou estratégicos. Os negócios não-relacionados com o portfólio da empresa normalmente são baseados em considerações como a capacidade financeira da empresa para fazer novas aquisições, a necessidade de novas aquisições para aumentar o desempenho corporativo geral, se uma ou mais aquisições devem ser feitas antes que as candidatas sejam adquiridas por outras empresas e se a gerência da empresa pode trabalhar com novas aquisições dado  o atual portfólio de negócios da empresa.

Entretanto, com  a estratégia de diversificação relacionada, a procura de novas indústrias para a diversificação deve ser feita com a identificação daqueles que têm afinidade estratégica com um ou mais negócios atuais da empresa. Isto significa a procura de indústria cuja cadeia de valor tenha afinidade com a cadeia de valor dos negócios representados no portfólio de negócios da empresa.

 

 

Desenvolvendo os Recursos Corporativos

Para obter níveis cada vez mais altos de desempenho do portfólio de negócios de uma empresa diversificada, os gerentes corporativos precisam redirecionar os recursos de áreas de poucas oportunidades para áreas de maiores oportunidades.

As opções de alocação destes fundos incluem (1) investimentos para reforçar ou expandir negócios existentes, (2) fazer aquisições, se necessárias, (3) financiamento de P&D de longo prazo, (4) pagamento de dívidas de longo prazo (5) aumento dos dividendos e (6) recompra de ações da empresa. Os três primeiros itens são ações estratégicas; os três últimos são mudanças financeiras.  O ideal é que a empresa tenha fundos suficientes para suas finalidades estratégicas e financeiras. Caso contrário, a utilização estratégica dos recursos corporativos deve ter  precedência sobre a utilização financeira, exceto em circunstâncias excepcionais ou de grande necessidade.

 

 

Implementando a Estratégia: Competências Básicas, Reengenharia e Projeto Estrutural

 

Estrutura para Implementação da Estratégia

A implementação é um trabalho para toda a equipe de gerentes e não apenas gerentes seniores. Cada gerente tem de pensar na resposta para a pergunta “o que deve ser feito em minha área para implementar nossa parte do plano estratégico”, e “o que eu devo fazer para que estas coisas sejam executadas”.

A chave para o sucesso da implementação é a comunicação da mudança organizacional com bastante clareza e bastante persuasão para gerar comprometimento dentro da organização para executar a estratégia e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes podem considerar a implementação bem sucedida quando forem atingidos os objetivos estratégicos e os níveis previstos de desempenho financeiro e operacional.

 

 

Conduzindo o Processo de Implementação

Os implementadores podem exercer a liderança de muitas maneiras. Eles podem tomar decisões de maneira autoritária ou na base do consenso, delegar muito ou pouco, envolver-se pessoalmente nos detalhes da implementação ou ficar na retaguarda e treinar outras pessoas para executar as tarefas do dia a dia, proceder rapidamente com iniciativas de implementação em muitas frentes ou ficar deliberadamente contente com o processo gradual ao longo do tempo. A maneira de condução e seu sucesso em impulsionar a mudança tendem a ser fatores decisivos: uma boa liderança normalmente resulta em implementação bem sucedida e uma liderança ruim normalmente resulta em frustração e descontrole.

 

 

Selecionando Pessoas para Posições chave

A montagem de uma equipe de gerência capaz é a pedra fundamental da tarefa de construção da organização. Os implementadores da estratégia devem decidir que tipo de gerência básica é necessária para a boa execução da tarefa, e depois encontrar pessoas experientes, que saibam fazer acontecer, para preencher vagas.

A habilidade mais importante para a montagem de um grupo executivo básico é a capacidade de discernir sobre a mescla de currículos, experiências, áreas de habilidades, valores, crenças, estilos de gerência e personalidade que reforçarão e contribuirão para o sucesso da implementação da estratégia. A química pessoal precisa estar correta e a base de talentos precisa se adequada para a estratégia escolhida. Enquanto as vagas não estiverem preenchidas por pessoas capazes, a implementação da estratégia tem dificuldades para deslanchar com velocidade total.

 

 

Construindo Competências Básicas

A formação de competências básicas e capacidades organizacionais que as rivais não podem igualar é uma das melhores maneiras de supera-las na execução da estratégia.

As competências básicas podem relacionar-se com qualquer fator estrategicamente relevante: maior proficiência no desenvolvimento do produto, perícia de fabricação, capacidade de oferecer aos clientes um melhor serviço pós-vendas, capacidade de responder rapidamente às novas necessidades dos clientes, capacidade superior para minimizar os custos, capacidade de refazer a engenharia e reprojetar os produtos mais rapidamente que os rivais, capacidade superior de gerenciamento de estoques, habilidade de marketing e comercialização, especialização profunda em tecnologias inigualáveis, ou maior eficiência na produção de cooperação entre o sindicato e a gerência.

Freqüentemente as competências básicas de uma empresa emergem gradualmente à medida que ela promove mudanças para suportar as habilidades que contribuíram para o sucesso anterior, ou para responder aos problemas dos clientes, novas oportunidades tecnológicas ou de mercado, e manobras competitivas dos rivais.

Existem quatro competências básicas que são importantes para a tarefa dos implementadores de estratégia na construção da organização.

1.           As competências básicas raramente consistem de uma perícia estreita ou esforços de trabalho de um único departamento. Em vez disso, normalmente elas constituem-se de uma mistura de perícias e atividades executadas em locais diferentes, na cadeia de valor da empresa que, quando ligadas, criam uma capacidade inigualável para a organização.

2.           Como as competências básicas normalmente emergem dos esforços combinados de diferentes grupos de trabalho e departamentos, os supervisores e chefes de seção não podem esperar que a construção das competências básicas da organização sejam de seu domínio de responsabilidade.

3.           A chave para alavancar as competências básicas da empresa em vantagem competitiva de longo prazo é a concentração de mais esforços e talentos que as rivais no aprofundamento e reforço destas competências.

4.           Como as necessidades dos clientes mudam de maneira freqüentemente imprevisível e as habilidades necessárias para o sucesso competitivo nem sempre podem ser previstas com precisão, a base de competência selecionada da empresa precisa ser suficientemente ampla para responder a um futuro imprevisível.

 

 

Combinando a Estrutura da Organização com Estratégia

Cada estratégia baseia-se em seu próprio conjunto de fatores chave de sucesso e atividades da cadeia de valor. As quatro orientações seguintes podem ser úteis na ajustagem da estrutura com estratégia.

1.           Indique, na cadeia de valor, as atividades principais e as tarefas chave que são fundamentais para e execução bem sucedida da estratégia e faça delas os blocos de construção principais na estrutura da organização.

2.           Sempre que não fizer sentido organizacional agrupar todas as facetas de uma atividade da estratégia sob o único gerente, estabeleça os meios de fazer ponte entre as linhas departamentais e execute a necessária coordenação.

3.           Determine o grau de autoridade necessário para gerenciar cada unidade organizacional, esforçando-se para atingir um equilíbrio eficiente entre a captura das vantagens da centralização e da descentralização.

4.           Determine se as atividades não críticas podem ser feitas fora com mais eficiência que internamente.

 

 

Indicando as Atividades Críticas da Estratégia

Duas perguntas ajudam a identificar as atividades críticas da estratégia de uma organização: “que funções precisam ser executadas muitíssimo bem ou tempo exato para obter vantagem competitiva  sustentável?”  e, “ Em que atividades da cadeia de valor um mau desempenho afetaria negativamente o sucesso estratégico”. As respostas sempre apontam para as áreas de atividades organizacionais que são cruciais e indicam onde concentrar os esforços de construção da organização.

A lógica para fazer das atividades críticas da estratégia a pedra fundamental na estrutura da organização é obrigatória: se as atividades que são cruciais para o sucesso estratégico receberam a atenção e apoio organizacional que elas merecem, elas têm de ser principais no esquema da organização.

Quando as principais atividades de criação de valor formam a base da estrutura de organização de uma empresa e seus gerentes detêm posições chave no organograma da organização, seu papel e poder são arraigados nas operações diárias e nas tomadas de decisão.

 

 

Relacionamentos de Informação e Coordenação Funcional Cruzada

A maneira clássica de coordenar as atividades das unidades organizacionais é localizá-la na hierarquia de autoridade de tal modo que as que forem estreitamente relacionadas  reportam-se para uma única pessoa. Quando a empresa está perseguindo uma estratégia de diversificação relacionada, a coordenação efetiva das atividades relacionadas de unidades de negócio que por outro lado são independentes, normalmente exige a autoridade centralizada de um único diretor de nível corporativo.

 

 

Determinando o Grau de Autoridade e Independência a serem Atribuídas a cada Unidade

Em uma estrutura organizacional altamente centralizada, os altos executivos detêm autoridade para a maioria das decisões estratégicas e operacionais e orientam o trabalho dos chefes da unidades de negócios e departamentos; uma autoridade comparativamente pequena é atribuída aos gerentes subalternos. O ponto fraco da organização centralizada é que seu caráter hierárquico vertical tende a alimentar um excesso de burocracia e paralisa a tomada de decisão enquanto o processo de revisão/ aprovação passa pelos vários níveis de gerência. Na estrutura organizacional  descentralizada, os gerentes têm poder para agir de acordo com o seu critério em suas áreas de responsabilidades descentralizadas. Em uma empresa diversificada, operando de acordo com o princípio de tomada de decisão descentralizada.

A delegação de maior autoridade aos gerentes subalternos e empregados cria uma estrutura organizacional mais horizontal com uma quantidade menor de camadas de gerência. Enquanto na estrutura vertical centralizada aos gerentes e empregados têm de subir na escala da autoridade para obter uma resposta, em uma estrutura descentralizada horizontal eles desenvolvem suas próprias respostas e planos de ação – tomando as decisões e respondendo pêlos resultados de seu trabalho. Este processo direto de tomada de decisões normalmente encurta o tempo que uma organização consome para responder às ações dos concorrentes, mudanças de preferência dos clientes e outros desenvolvimentos de mercado.

Além disso, ela encoraja o desenvolvimento de novas idéias, o pensamento criativo, inovação e maior envolvimento por parte dos gerentes subalternos e empregados.

 

 

Como a Estrutura Evolui à Medida que a Estratégia Evolui

À medida que as empresas se desenvolvem, partindo de empresas pequenas, de um único negócio, chegando a negócios mais complexos que empregam estratégias de integração vertical, expansão geográfica e de diversificação, sua estrutura organizacional tende a evoluir da gerência de uma pessoa, para departamentos funcionais, para divisões, para unidades de negócios descentralizados. As empresa de negócio único quase sempre são organizadas em torno de departamentos funcionais. Nas empresas integradas verticalmente, os blocos de construção grandes são unidades divisionais, e cada uma delas desempenha um ou mais dos muitos passos de processamento ao longo da cadeia de valor; cada divisão na seqüência da cadeia de valor pode operar como um centro de lucro para fins de medição do desempenho.

Estruturas Organizacionais Funcionais

As estruturas organizacionais ancoradas em departamentos especializados funcionalmente são as mais freqüentemente usadas para ajustar a estrutura à estratégia em empresas de negócio único. Entretanto, a forma da especialização funcional varia de acordo com a consideração em relação ao cliente – produto – tecnologia.

A estrutura funcional tem dois calcanhares de Aquiles: miopia funcional excessiva e fragmentação de processos de negócios críticos para a estratégia nas linhas departamentais tradicionais.

 

 

Formas Geográficas de Organização

A organização na base de área ou território geográfico é uma forma estrutural comum para empresas que operam em diversos mercados geográficos ou que servem uma área geográfica grande. Algumas empresas adotaram a estrutura territorial para que pudessem ser diretamente acessíveis aos clientes dispersos geograficamente.

 

 

Unidades de Negócios Descentralizadas

Unidades de negócios totalmente independentes representam um obstáculo organizacional para empresas que procuram a diversificação relacionada: Não existe um mecanismo para coordenar atividades relacionadas nas unidades de negócios. Pode ser difícil encontrar gerentes de unidades de negócios autônomos que cooperam na coordenação e compartilhamento de atividades relacionadas; eles estão dispostos a questionar sobre o território e sobre a possibilidade de vir a ser responsabilizados pôr atividades que estejam fora de seu controle.

 

 

Unidades de Negócios Estratégicos

Uma unidade de negócios estratégica é um agrupamento de empresas subsidiárias com base em elementos estratégicos significativos mantidos em comum. Os elementos relacionados podem ser um conjunto sobreposto de concorrentes, atividades da cadeia de valor estreitamente relacionadas, necessidades comum de competir globalmente, ênfase no mesmo tipo de vantagem competitiva, fatores de sucesso chave comuns ou oportunidades de crescimento relacionadas tecnologicamente.

 

 

Formas Matriciais de Organização

Uma organização matricial é uma estrutura com dois canais e comando, duas linhas de autoridade de orçamento e duas fontes de desempenho e recompensa.

A característica chave da matriz é que a autoridade sobre um negócio, produto, projeto, negócio de risco e a autoridade sobre uma função/processo são sobrepostas para formar uma matriz ou grade e a responsabilidade de tomada de decisões em cada unidade/ célula de matriz é compartilhada pelo gerente funcional ou gerente de processo.

A organização do tipo matricial é uma forma estrutural genuinamente diferente de qualquer outra já considerada, porque ela quebra o princípio de unidade de comando. Na estrutura matricial existem dois canais de informação, dois chefes e autoridade compartilhada; o resultado é um clima diferente de organização.

 

 

Suplementando a Estrutura Organizacional Básica

Freqüentemente para suplementar a estrutura de organização formal para promover uma melhor execução da estratégia incluem:

1.           Equipes especiais de projeto – criação de um grupo de trabalho separado, auto suficiente para supervisionar a execução de uma atividade especial como o estabelecimento de um novo processo tecnológico, desenvolvimento de um novo produto, início de um novo negócio, consumação de uma fusão com outra empresa, a execução de um contrato com o governo, ou a construção e abertura de uma fábrica.

2.           Forças tarefas funcionais cruzadas – colocação de vários altos executivos e/ ou especialistas para resolver problemas que exigem perícia especializada de várias partes da organização, coordenação de atividades relacionadas com a estratégia que abrangem os limites departamentais, ou exploração de meios para alavancar as habilidades de especialistas funcionais diferentes em competências básicas mais amplas.

3.           Equipes de investimento – formação de um grupo de pessoas para a introdução direta de um novo produto, entrada em um novo mercado geográfico ou lançamento de um novo negócio específico.

4.           Equipes de trabalho auto contidas –  um grupo de pessoas oriundas de disciplinas diferentes e que trabalham juntas em base semi permanente para melhorar continuamente o desempenho organizacional em áreas específicas relacionadas com a estratégia – encurtamento do tempo consumido entre o laboratório e o mercado, aumento da qualidade do produto, melhoria do serviço ao cliente, corte nos tempos de entrega, eliminação de estoques, redução dos custos dos materiais e componentes comprados, aumento da produtividade da linha d montagem, diminuição do tempo de parada para manutenção de equipamento e das despesas de manutenção, ou designação de novos modelos.

5.           Equipes de processo – colocação de especialistas funcionais, que desempenham segmentos de um processo do negócio juntos em uma equipe, em vez de alocá-los em seus departamentos funcionais.

6.           Gerentes de contato – estabelecimento de um único ponto de contato para os clientes quando os passos de um processo são muito complexos ou estão dispersos de tal modo que a sua integração para execução por uma única pessoa ou equipe é impraticável.

 

 

Tendências Organizacionais Atuais

Muitas das empresas de hoje estão remodelando sua estrutura hierárquica tradicional construídas em torno de especialização funcional e autoridade centralizada. As empresas precisam de um novo conjunto de capacidades organizacionais para competir com o sucesso; respostas rápidas para a mudança de preferência dos clientes, ciclos de curtos entre o projeto e o mercado, qualidade soberba, produção em várias versões, de acordo com a solicitação do cliente, atendimento preciso dos pedidos, entregas rápidas, serviço personalizado aos clientes, assimilação rápida de novas tecnologia, criatividade e inovação, e reações rápidas aos desenvolvimentos competitivos.

 

A Reengenharia Pode Promover uma Melhor Implementação

A reengenharia de processos críticos para a estratégia, para reduzir a fragmentação nas linhas departamentais tradicionais e para cortar despesas gerais burocráticas, tem-se provado como uma ferramenta legítima de projeto da organização, embora pouco compreendida. A organização do processo é um princípio tão válido quanto a especialização funcional. A execução da estratégia é melhorada quando segmentos das atividades críticas para a estratégia e processos básicos do negócio, executados por departamentos diferentes, são integrados e coordenados adequadamente.

As empresas que fizeram reengenharia de alguns de seus processos conseguiram comprimir passos e tarefas, em trabalhos que passaram a ser executados por uma única pessoa, integrando o trabalho em atividades de equipe. Em seguida vem a reorganização como uma conseqüência  natural da síntese de tarefas e reprojeto do trabalho. A experiência das Empresas que foram bem sucedidas quando fizeram reengenharia e reestrutura suas operações de maneira que elas dessem suporte para a estratégia, sugere o ataque à fragmentação de processos e redução de despesas gerais da seguinte maneira:

Desenvolva um fluxograma de todo o processo do negócio, incluindo onde ele faz interface com as outras atividades da cadeia de valor.

Tente simplificar o processo, primeiro eliminando tarefas e passos onde for possível e analisando como melhorar o desempenho da parte que permanecer.

A reengenharia, quando executada adequadamente, pode produzir ganhos dramáticos na produtividade e na capacidade organizacional.

 

 

Implementação da Estratégia: Orçamentos, Políticas, Melhores Práticas, Sistemas de Apoio e Recompensas

 

Ligando os Orçamentos com a Estratégia

Alocação de pessoal e capital de giro suficientes para que elas possam executar seu trabalho corretamente. A maneira com que os gerentes fazem a ligação das alocações de orçamentos com as necessidades de implementação da estratégia, promoverão ou impedirão o processo.

Os implementadores de estratégia precisam ser ativos e persuasivos para a mudança de recursos de uma área para outra, enxugar algumas áreas, e aplicar recursos amplamente em atividades que tenham um papel crítico na nova estratégia. Eles precisam exercitar seu poder de alocar recursos para fazer as coisas acontecer e tomar decisões difíceis de eliminação de projetos e atividades que já não se justificam.

A sintonia fina da implementação da estratégia existente da empresa normalmente envolve um menor número de relocações e mais de uma abordagem de extrapolação. Raramente é necessária uma grande movimentação de pessoas e de dinheiro de uma área para outra. A melhoria pode ser feita aumentando ou diminuindo gradualmente o orçamento e o pessoal das unidades existentes da organização.

 

 

Criando Políticas e Procedimentos de Apoio à Estratégia

O estabelecimento de políticas e procedimentos operacionais ajuda na tarefa de implementação da estratégia de várias maneiras:

1.           As políticas e procedimentos novos ou revisados recentemente proporcionam orientação para os gerentes operacionais, pessoal de supervisão e empregados em termos de como certas coisas precisam ser feitas daqui para a frente e o comportamento a ser esperado, estabelecendo assim algum grau de regularidade, estabilidade e confiança sobre a maneira com que o gerente decidiu executar a estratégia e operar o negócio diariamente.

2.           A política e procedimentos ajudam a alinhar as ações e o comportamento com a estratégia na organização, colocando limites para ações independentes e centralizando esforços individuais e grupais para a implementação.

3.           As políticas e procedimentos operacionais padrão estabelecem e ajudam a reforçar a firmeza com que as atividades críticas para a estratégia são executadas em unidades operacionais espalhadas geograficamente.

4.           Os gerentes envolvidos com a implementação da estratégia podem usar o processo de mudança de política como uma alavanca poderosa para mudar a cultura corporativa para produzir um melhor alinhamento com a nova estratégia.

 

As políticas e procedimentos elaboradas prudentemente ajudam a reforçar a implementação da estratégia canalizando as ações, comportamento, decisões e práticas nas direções que melhoram a execução da estratégia. Quando as políticas e práticas não apoiam a estratégia, elas transformam-se em barreiras para as mudanças de atitude e de  comportamento que os gerentes estão tentando promover.

A GQT é portanto uma jornada sem fim, onde o objetivo gerencial é despertar um desejo inato nas pessoas para usar a genialidade e a iniciativa para melhorar progressivamente a maneira com que as tarefas e atividades da cadeia de valor são executadas.  

A diferença essencial entre reengenharia e GQT é que a meta da reengenharia é a qualidade de ganho na ordem de 30% a 50% ou mais, enquanto os programas de qualidade total enfatizam o progresso incremental, lutando por ganhos na base de polegada por polegada, infinitamente.

 

 

Instituindo as Melhores Práticas e o Comportamento com a Melhoria Contínua

Se as atividades da cadeia de valor tiverem de ser executadas tão eficientemente e eficazmente quanto possível, então cada departamento e unidade organizacional precisa fazer benchmark de como são executadas as tarefas e atividades específicas pelas melhores empresa da indústria ou do mundo.

O movimento de benchmark para procurar, estudar e implementar as melhores práticas tem resultados em outros esforços – reengenharia, programas de melhoria contínua e gerenciamento da qualidade total GQT.

Para fazer o melhor uso de benchmarking, melhores práticas, reengenharia, GQT e ferramentas correlatas para melhorar a competência organizacional na execução da estratégia, os gerentes devem começar com um ponto fixo claro sobre os indicadores da execução bem sucedidas da estratégia. O benchmarking do melhor desempenho da indústria e do mundo em termos de atividades da cadeia de valor fornece uma base realística para o ajuste dos marcos e objetivos de longo prazo do desempenho interno.

 

 

Instalação dos sistemas de Suporte

Os sistemas de suporte bem concebidos e no estado da arte não somente facilitam a melhor execução da estratégia como reforçam a capacidade organizacional e proporcionam vantagens competitiva sobre os rivais.

Uma empresa que luta para ser uma fornecedora de baixo custo precisa de sistemas que explorem as oportunidades de redução de custos de seu processo. As empresa em crescimento rápido precisam de sistemas de recrutamento para contratar grandes quantidades de pessoas qualificadas.

 

 

Instituindo a Comunicação Formal da Informação Estratégica

A informação acurada é um guia essencial para a ação. Toda organização precisa de um sistema para coletar e transmitir as informações críticas para a estratégia e para rastrear as medidas chave de desempenho ao longo do tempo.

Muitas empresas colocaram meios eletrônicos de comunicação, como banco de dados dos clientes, à disposição das pessoas que têm contato direto com os clientes, para que possam responder eficientemente às perguntas e personalizar os serviços aos clientes.

Para supervisionar adequadamente a implementação da estratégia, os gerentes precisam ter um retorno imediato e contínuo sobre as iniciativas da implementação antes de seu término, para que eles possam ser direcionadas para uma conclusão bem sucedida, caso os primeiros passos não produzam o efeito esperado ou as coisas pareçam desviar-se do curso.

Os sistemas de informações precisam abranger quatro grandes áreas: dados do cliente; dados da operação; dados dos empregado e dados do desempenho financeiro.

 

 

Projetando sistemas de Recompensa que suportam a Estratégia

Os gerentes tipicamente tentam obter, na organização como um todo, o comprometimento com a execução do plano estratégico, motivando as pessoas e recompensando-se pelo seu bom desempenho. Mas as técnicas motivacionais e as recompensas devem ser usadas criativamente e estreitamente ligadas com os fatores necessários para a boa execução da estratégia.

Práticas Motivacionais

Eles estruturam os esforços individuais em equipes e grupos de trabalho para facilitar um intercâmbio de idéias e um clima de apoio. Eles trabalham na preparação de abordagens motivacionais que apoiam a estratégia e usam estas abordagens de maneira eficaz.

Se a abordagem motivacional e a estrutura de recompensa de um implementados de estratégia induzirem muito esforço, competição interna e insegurança no trabalho, os resultados podem ser contraproducentes. Os reforços precisam ser maiores que os reforços negativos para que o ambiente de trabalho seja saudável.

 

 

Recompensas e Incentivos

A quantidade de cada incentivo a ser usado depende da dificuldade de implementação da estratégia, à luz de todos os obstáculos a ser vencidos. O gerente tem de fazer algo mais que simplesmente conversar com todas as pessoas sobre a importância das novas práticas estratégicas e metas de desempenho para o futuro da organização.

O primeiro passo para criar um sistema de recompensas e incentivos para suporte da estratégia é definir o trabalho e as atribuições em termos dos resultados a serem alcançados, não os trabalhos e funções a serem executados.

A ênfase no que deve ser alcançado tem a finalidade maior de fazer o ambiente de trabalho voltado para resultados. Sem metas, as pessoas e os grupos de trabalho podem tornarem-se tão cheios de detalhes para executar as funções dentro do tempo estabelecido, que perdem de vista a finalidade do trabalho.

Normalmente são necessárias algumas medidas de desempenho para cada nível. Raramente uma única medida é suficiente. No nível corporativo e na linha de negócios, os objetivos de desempenho normalmente giram em torno de medidas de lucratividade, crescimento das vendas dos ganhos, participação de mercado, qualidade do produto, satisfação dos clientes e evidência de que a posição no mercado, competitividade geral e perspectivas futuras melhoraram.

Na área de fabricação, as medidas relevantes de desempenho da estratégia podem ser enfocadas nos custos unitários de fabricação, produtividade dos empregados, cronogramas de produção e de despacho, taxas de defeitos ou  o número e tempo das paradas do trabalho devido a desentendimentos com o trabalho e paradas do equipamento. Na área de marketing, as medidas podem incluir os custos unitários das vendas, volume de unidades, penetração de vendas de cada grupo de clientes alvo, participação no mercado, o sucesso de um produto introduzido recentemente, a freqüência das reclamações dos clientes, eficiência da propaganda, aquisição de novos clientes e pesquisa de satisfação de clientes.

A maneira mais confiável de manter as pessoas de olho nos objetivos estabelecidos no plano estratégico é a atribuição de recompensas para pessoas e grupos que alcançam seu objetivo e negar recompensas para que os não alcançam.

A utilização de incentivos e recompensas é a ferramenta mais poderosa que os gerentes têm para conseguir um forte comprometimento das pessoas para executar o plano estratégico. As decisões sobre aumento de salário, incentivos, promoções, quem faz o que e outras maneiras de recompensa, elogio e reconhecimento são os dispositivos colocados à disposição de implementador de estratégia que geram mais atenção e comprometimento por parte dos empregados.

 

 

Fazendo Funcionar a Compensação do Desempenho

A criação de um vínculo forte entre a estratégia e a estrutura de recompensas geralmente é conseguida melhor concordando-se com os objetivos de desempenho críticos para a estratégia, fixando responsabilidades e datas para atingir os objetivos e tratando a realização das metas como um contrato de pagamento pelo desempenho.

Para evitar a abordagem de pagamento pelo desempenho seja minada ou deixe de ser feita na implementação da estratégia, as empresas devem ser escrupulosamente imparciais na comparação entre o desempenho real e as metas de desempenho acordadas. Todas as pessoas precisam saber como é calculada a compensação de incentivo e como suas metas de desempenho contribuem para a realização das metas de desempenho da organização.

 

Implementando a Estratégia: Cultura e Liderança

 

De Onde Vem a Cultura Corporativa ?

A raiz da cultura corporativa são as crenças e a filosofia compartilhadas pela organização sobre como seus negócios devem ser conduzidos – o motivo pelo qual ela faz as coisas do jeito que faz. A cultura de uma empresa manifesta-se nos valores e princípios de negócios que os gerentes pregam e praticam, em seus padrões éticos e políticos oficiais, nos relacionamentos com os depositários, nas tradições que ela mantém, em  suas práticas de supervisão, na atitude e comportamento dos empregados, em suas histórias, sua políticas, e no sentimento geral do ambiente de trabalho.

 

 

O Poder da Cultura

As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não ser compatíveis com a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra dificuldades para implementar a estratégia com sucesso.

Quando a cultura da empresa está sincronizada com que o que é necessário para o sucesso estratégico, a cultura precisa ser mudada tão rapidamente quanto possível; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade de implementação de estratégias novas ou diferentes.

Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar o comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione maior suporte para a estratégia.

 

 

Culturas Fortes e Culturas Fracas

A cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada no sentido de que existem muitas subculturas, poucos valores e  normas  comportamentais são vastamente compartilhados e existem poucas tradições fortes.

As empresas com cultura forte tipicamente têm declaração de valor e os executivos encorajam as pessoas a segui-los de maneira regular e seriamente.

 

 

Desempenho Ruim ou Culturas Hostis

Existem algumas características culturais que são hostis e tendem a minar o desempenho de uma empresa. Uma delas é o ambiente interno politizado que permite que os gerentes influentes operam seus feudos de maneira autônoma e resistam às mudanças necessárias.

Um segundo aspecto cultural insalubre é a hostilidade contra a mudança e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de fazer as coisas.

Uma terceira característica que pode causar problemas para  empresas em crescimento rápido é promover gerentes que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles melhor que visão, estratégias, inspiração e formação de cultura.

 

 

Culturas Adaptativas

Nos ambientes empresariais em rápida mudança, a capacidade de introdução de novas estratégias e práticas organizacionais é uma necessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho superior por um longo período de tempo.

As marcas de excelência de uma cultura adaptável são: líderes que têm comprometimento maior com princípios perpétuos do negócio e com depositários organizacionais; membros do grupo que são respectivos ao risco, à experimentação, à inovação e à mudança de estratégias e práticas, sempre que for necessário para satisfazer os legítimos interesses dos depositários.

 

 

Ações simbólicas e Ações Substantivas

As ações simbólicas são importantes porque elas sinalizam sobre os tipos de comportamento e de desempenho que os implementadores de estratégia desejam encorajar. As ações simbólicas mais importantes são as que os altos executivos executam para servir de modelo – esforços de redução de custos pelo corte de despesas dos executivos, ênfase na importância da resposta das necessidades dos clientes, solicitamos a todos os funcionários e executivos para conversar com os clientes durante um bom tempo a cada semana para compreender suas necessidades, e iniciar esforços para alterar políticas e práticas identificadas como empecilhos para a execução da nova estratégia.  Uma outra categoria de ações simbólicas inclui os eventos que as organizações promovem para homenagear as pessoas cujas ações e desempenho servem de exemplo para o que se busca na nova cultura.

 

 

Estabelecendo Padrões Éticos e Valores

As empresas estabelecem os valores e padrões éticos de muitas maneiras diferentes. As empresas que cultuam a tradição confiam na doutrinação verbal e no poder da tradição para instigar valores e reforçar a conduta ética. Mas muitas empresas hoje em dia estabelecem seus valores e código de ética em documentos escritos.

Uma vez estabelecidos formalmente os valores e padrões éticos, eles devem ser institucionalizados e arraigados nas políticas, práticas e conduta da empresa.

 

 

Formação de um Espírito de Alto Desempenho na Cultura

Quando o desempenho de uma organização é mantido consistentemente  no pico de sua capacidade ou próximo dele, o resultado não é apenas um sucesso estratégico melhor, mas também uma cultura organizacional permeada com um espírito de alto desempenho. Uma organização com espírito de desempenho enfatiza a realização e a excelência. Sua cultura é orientada para os resultados e sua gerência persegue políticas e práticas que inspiram as pessoas a fazerem o melhor.

Embora a ênfase no espírito de alto desempenho quase sempre acentue o positivo, existem também os aspectos negativos. Os gerentes cujas unidades têm desempenho ruim continuamente são removidos.

 

 

Mantendo a Organização Interna Sensível para as Respostas e Inovadora

Uma das partes mais difíceis para o exercício da liderança estratégica é o fornecimento confiável de idéias novas dos empregados e dos gerentes, promovendo um espírito empreendedor que permite a adaptação contínua às mudanças nas condições. Um ambiente interno flexível, sensível para resposta e inovador é crítico nas indústrias de alta tecnologia que se modificam rapidamente, em negócios em que os produtos têm um ciclo de vida curto e o crescimento depende de inovações no produto, em empresas que têm um portifólio de negócios amplamente diversificado, em mercados onde a diferenciação de produtos para ser bem sucedida depende de inovação da competição e em situações em que a liderança de baixos custos depende de melhoria contínua e novas maneiras para eliminar custos do negócio.

Engajando os Campeões

A cultura precisa alimentar, mesmo celebrar, a experimentação e a inovação. O artifício é manter vivo um sentimento de premência no negócio, para que as pessoas vejam a mudança e a inovação como uma necessidade. Em segundo lugar, o estilo de campeão tem de ser tolerado além de ser-lhe fornecido espaço para operar. A imaginação das pessoas precisa ser encorajada para voar em todas as direções. As liberdades para a experimentação e as sessões informais de brainstorming precisam tornassem habituais. Acima de tudo, as pessoas com idéias criativas não podem ser vistas como demolidoras nem problemáticas.

 

 

Relacionando-se com as Políticas da Empresa

Um gerente não pode formular e implementar a estratégia eficiente sem observar as políticas da empresa a ser adepto de uma manobra política. Via de regra, existe ainda mais políticas na implementação de uma estratégia. Tipicamente, as considerações políticas internas afetam as áreas de responsabilidade que forem reorganizadas, quem se reporta a quem, quem tem autoridade sobre a sub unidades, quais pessoas devem ocupar as posições chave e as atividades que são críticas para a estratégia. Para este caso, quem cita uma situação em que três gerentes fortes que lutaram constantemente uns contra os outros, formaram uma coalizão poderosa para resistirem a um esquema de reorganização que teria coordenado muitas coisas que causavam seus atritos.

A política de estratégia centraliza-se principalmente em torno de simulação de opções, alimentação de apoio para propostas fortes e eliminação das fracas, orientação para a formação de coalizões para certos problemas, e formação de consenso e comprometimento.

 

 

Reforçando o Comportamento Ético

Nas empresas que lutam para transformar os altos padrões éticos em realidade, a alta gerência comunica o seu comprometimento em um código de ética, nos discursos e nas publicações da empresa, nas políticas relativas às conseqüências de um comportamento sem ética, nas atitudes dos executivos seniores, e nas ações tomadas para o cumprimento do código de ética. Os gerentes podem executar várias ações concretas para exercer a liderança da ética. Em primeiro lugar eles devem proporcionar um excelente exemplo de ética em seu comportamento e estabelecer uma tradição de integridade. As decisões da empresa devem ser vistas como ética – em tais casos as ações sempre falam mais alto que as palavras.

 

 

Liderando o Processo de Ajustes Corretivos

 

Os ajustes e correções são normais e fazem parte da gerência estratégica. Quando a resposta para as novas condições envolve a estratégia ou sua implementação, é necessário tomar ações rápidas. Nos momentos de crise, a abordagem típica consiste em contar com subordinados chave para coletar informações e formular recomendações, presidir pessoalmente as discussões longas sobre as respostas propostas e tentar formar consenso  rapidamente entre os membros do círculo executivo interno.

A característica distintiva de um ajuste pró-ativo é que ele origina-se das iniciativas da agência em vez de serem reações forçadas.

 

CONCLUSÃO

 

 

 

O Planejamento Estratégico é um processo abrangente que visa definir o que a empresa deveria tornar-se e como realizar melhor esse objetivo. Essa ferramenta avalia todo o potencial da empresa e associa claramente seus objetivos à as iniciativas e aos recursos necessários para atingir a meta. 

Dentro do Planejamento Estratégico, é necessário mudar a direção e o desempenho da empresa, como estimular discussões, baseadas em fatos, de questões delicadas dentro da organização e criar uma estrutura comum para a tomada de decisões na organização.  

Devemos estabelecer o contexto apropriado para as decisões orçamentárias e para avaliação do desempenho e nunca podemos esquecer de treinarmos os executivos para que produzam informações melhores que levaram a tomadas de decisão melhores com intuito de aumentar a confiança na direção da empresa. 

O estudo com afinco sobre o planejamento estratégico é imprescindível a todo estudante de Administração que almeje tornar-se um profissional de sucesso. Pensar e agir de maneira estratégica está sempre relacionado, de maneira muito próxima, ao desempenho da empresa e, deste modo, ao desempenho dos profissionais que nela se encontram.

 

 

“Para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que possa ser  feito, precisamos continuar fazendo”.

R. L. ACKOFF

 

 

BIBLIOGRAFIA

 

 

Referências Bibliográficas:

 

THOMPSON A. Arthur e STRICKLAND A. J. Planejamento Estratégico Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo, PIONEIRA, 2000.

OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico – Conceitos de Metodologias Práticas. São Paulo. ATLAS. 14ª Edição Revista.

GRACIOSO Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. São Paulo. ATLAS. 3ª Edição.

 

Artigos de Revista:

 

HAX C. Arnold e WILDE Dean L.HSM Managemente: Modelo Delta, 88

19-4, março – abril 2000.

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