Dois lobos, em busca de caça, andavam pela montanha quando o mais jovem, com entusiasmo e sofreguidão, aponta:

- Veja lá, dezenas de vaquinhas. Se formos rápidos para surpreendê-las, com sorte conseguiremos duas ou três...

O outro lobo, mais experiente, o conteve:

- Se analisarmos bem a situação e formos devagar, com prudência e habilidade conquistaremos todas!

A ação reativa é responsável por mais de 90% das decisões empresariais. Daí desperdícios, conflitos e insucessos. Pensa-se pouco, reage-se, não se proage.
O pensamento estratégico é fundamental às decisões estratégicas. Formulação óbvia? Certamente, só que pouco observada na prática. Decide-se, e depois... pensa-se. Aí então surgem as complexidades de um processo subvertido em sua essência e racionalidade.
Vejamos alguns casos:

· Um empresário recebe uma proposta tentadora: exclusividade para explorar um segmento de negócio que envolve tecnologia inédita. Aceita prontamente, por considerar ser uma oportunidade irrecusável. Ao tentar implementá-la, depara-se com mil dificuldades: falta experiência, necessidade de infra-estrutura complexa e onerosa, triplicação do quadro de técnicos, seleção de novos gerentes, aquisição de material importado, treinamento especializado e investimentos maciços em marketing. E o lento retorno de resultados face a resistências culturais, devidas à falta do hábito de consumo. Tudo isso com a agravante de tratar-se de um produto aleatório não inserido nos objetivos operacionais da empresa. Solução: passar o negócio a diante, com prejuízo financeiro, desgaste motivacional dos envolvidos e arranhões na imagem organizacional.

· Dirigentes do Congresso reúnem os jornalistas para anunciar transmissões em TV sobre as atividades parlamentares, com intuito de desfazer o mau conceito adquirido no noticiário dos jornais. Em meio à entrevista, um repórter humildemente pergunta:

- Os senhores vão instalar uma estação de TV, de custo caríssimo, ou um canal? Neste último caso, só alcançarão a capital do país.

· Surpreendidos por essas alternativas não examinadas, a pergunta matou a entrevista coletiva e a idéia, só implementada 2 anos depois.

· Uma grande organização empenhou-se em lançar uma revolucionária ração para gado, um produto de concepção sofisticada que demandou demorados estudos e experiências de sua área científica. Foram estruturadas agressivas estratégias de marketing e vendas. Tudo certo para dar certo, mas tudo deu errado. Qual a razão? Esqueceu-se do principal: o cliente. Ninguém consultou-o. Os bois rejeitaram o alimento.
Pedidos são aceitos como ótimos negócios para depois verificar-se que não há estoque, que há falta de matéria prima no mercado, que não há mão-de-obra suficiente, que o custo não compensa. São fenômenos freqüentes na rotina de grandes, médias e pequenas empresas. Explicam-se pela falta de hábito em pensar estrategicamente, através de um simples e racional modelo decisório.

O modelo não exclui a intuição. Todavia a intuição pode suprir falhas por algum tempo, mas, sem o exercício de um modelo, que implica informação (todos os dados relevantes disponíveis), conhecimento ( capacidade de avaliar e selecionar alternativas) e compreensão (condições de tornar o conhecimento aplicável às situações), pode levar uma organização ao fracasso. Muitos são os empresários que, ao acreditarem demais em suas "estrelas", em seus sucessos espetaculares pelas "jogadas de sorte" e "faro nos negócios", acabaram amargando concordatas e falências. No entanto a intuição é fundamental ao reforçar a compreensão, abrindo novas perspectivas, além da informação e do conhecimento convencional. O conhecimento acadêmico, paradigmatizado, freqüentemente inibe e mata a intuição.

Na solução de problemas diários, a intuição é freqüentemente um forte diferencial à qualidade decisória. É a marca dos autênticos empreendedores.

É importante que se reforce: com intuição e criatividade pode-se erguer um império, que não se sustenta se falta o conhecimento. E este precisa estar em permanente renovação.

Tempo de mudanças exige um postura inovadora, caso contrário o obsoletismo torna-se inelutável.
A estratégia que deu certo pode vir a ser a causa maior de fracasso.
A euforia do sucesso, a satisfação com o já realizado e a acomodação explicam muitas derrotas aparentemente inexplicáveis.
As transformações aceleradas, que caracterizam os cenários hoje, impõem como exigência a renovação contínua, que implica decisões estratégicas.

Todavia, não confundir estratégias, que devem ser permanentemente revistas em função das mudanças conjunturais, com Estratégia de Empresa, ou seja, a base sólida de valores e missão. Sem filosofia empresarial que integre as lideranças do sistema, mantendo-as comprometidas quanto verdades comuns , todo negócio é circunstancial e frágil, embora seja até bem sucedido momentaneamente.

Habilidade para decidir
As habilidade gerenciais nas discussões em grupo traduzem-se em:

Colocação clara dos problemas - com o uso adequado de perguntas. Saber formular perguntas adequadas é fundamental à composição objetiva do problema.
Ênfase em situações e não em comportamentos individuais - o importante, no esclarecimento das questões, são os fatos e não casuísmos que desviam os assuntos para discussões aleatórias e irrelevantes.
Imparcialidade - posicionar-se com isenção, estimulando e mantendo-se receptivo a todas as contribuições.
Não se pode, todavia, analisar o processo decisório sob uma perspectiva meramente racional. Há uma série de condicionantes que facilitam ou inibem a tomada de decisões. Até agora, levantamos alguns aspectos facilitadores relevantes. Vejamos algumas variáveis negativas.

Fatores que inibem as decisões
Vários são os impedimentos que inibem os executantes a transformarem decisões em realidade. São fatores negativos para os quais não se tem a conscientização precisa, sendo descurados na prática diária. Distribuem-se, em geral, por quatro categorias:

Inibições culturais
Referem-se aos hábitos decorrentes e valores e costumes próprios ao meio social em que se inserem as pessoas envolvidas pela decisão. As culturas burocráticas e paternalistas, por exemplo, são fortes indutores à acomodação. Assim a cultura da empresa influi positiva ( quando a prática empresarial é estimulante) ou negativamente (quando a experiência comportamental é contrária).
É preciso reverter o clima negativo (a educação empresarial e o desenvolvimento das gerências são fatores determinantes) para que as decisões relevantes sejam implementadas eficazmente.

Inibições psicológicas
A insegurança psicológica, que se traduz pelo medo de errar, de cair no ridículo, de perder o poder, de não se expor, são bloqueios habituais - nem sempre bem reconhecidos - que revelam um mau relacionamento líder/liderados.
O clima organizacional - aberto ou fechado - é o grande responsável pelo sucesso ou fracasso das decisões. Quem não participa não coopera.
É comum o dirigente que reúne sua equipe e fala, fala, fala, demonstrando desagrado ou pouca consideração às intervenções dos participantes. Já presenciamos inúmeras reuniões em que os presentes entram quietos e saem calados, sem que os dirigentes se incomodem com isso e nem mesmo percebam. Quando os advertia, em geral respondiam, racionalizando e culpando-os : "Hoje o desinteresse é grande, a gente tem que prover tudo..."

Inibições emocionais
Consistem no bloqueio da razão por impactos de ordem emocional. Resultam, principalmente, do relacionamento interpessoal desgastado, pelo conflito ou pela monotonia, pelo descrença, pelo estado crônico de frustração. O problema torna-se grave porque as pessoas tendem a mascarar suas emoções, racionalizando-as em discussões áridas para justificarem oposições ou desculparem-se de omissões. Resulta daí o medo de errar. Quem não decide por medo de errar, em geral finge cooperar para "ganhar tempo", adia o problema, arranja desculpas e "esquece" o problema, adotando o princípio de que problema adiado resolve-se por si mesmo ou então é esquecido. As conseqüências são pilhas de papéis, estrangulamento nas comunicações e soluções... tarde demais. Quando pode, usa a autocracia para mascarar sua insegurança. Outro equívoco grave é o de confundir decisões rápidas com apressadas, distorcendo o conceito de atender com presteza pelo de mau serviço. A decisão impetuosa é manifestação inibitória à reflexão, falta de hábito de pensar, de racionar, além de mais uma demonstração de autoritarismo.
Toda atitude autocrática induz à inibição emocional. O medo é paralisante; que o diga a cobra, que sabe tão bem explorar esse recurso com suas vítimas.

Inibições contigenciais
Ocorrem por fatores circunstanciais de maior gravidade, como um sério abalo econômico-social, uma perda significativa ou, simplesmente, uma medida administrativa infeliz, que causa frustrações e revolta. O desânimo, a descrença e o sentimento de que "não vale a pena" acometem os espíritos diante de uma comoção decepcionante. Em 1990, quando as empresas sofreram um forte abalo pelas truculentas medidas governamentais, houve um verdadeiro "salve-se quem puder" nas organizações. Valores, antes expressos em formosos discursos, mostraram-se inconsistentes na sucessão de demissões precipitadas. Como aceitar delegações nesse clima? Como decidir? A protelação era a resposta comum, frente à insegurança e à depressão.

Atitudes na Decisão
As gerências, em geral, adotam as seguintes posturas ao decidir:

Imposição da decisão, onde o método é o autocrático e a motivação é o medo.
Estímulo aos sentimentos de dever e confiança , tendo como método a persuasão e como motivação a lealdade.
Elogio às virtudes da decisão, em que são empregados métodos de venda, tendo como motivação ganhos pessoais.
Participação na discussão, embora não na decisão, onde usa-se o método de consultoria com a motivação pela participação.
Delegação de autoridade , onde o método é o de esclarecer, responsabilizar e dar autoridade. Os motivadores são a liberdade decisória, o autodesenvolvimento e a corresponsabilização.
Habilitação; a pergunta básica é: como habilitar gerências a resolver problemas?
Fundamentalmente: educar as lideranças da organização a desenvolverem modelos decisórios adequados; zelar pela cultura e pela filosofia da empresa, tornando seus valores conhecidos e reconhecidos, ou seja, respeitados e praticados; e estabelecer clima de participação, do qual resulta a gerência participativa, cujo exercício reforça o sentido autêntico da democracia na organização: a efetiva prática do trabalho em equipe e da delegação.

Diretrizes
Problemas existem sempre. Decisões são, portanto, ações indeclináveis. A diretriz correta importa, assim, em prevenir problemas - treinar a percepção gerencial, pois grande número de situações críticas não precisariam acontecer, atacar o problema na hora certa - decorre da habilidade gerencial em perceber, analisar e decidir, e transformar problemas em oportunidades - isso revela a capacidade mais preciosa de uma gerência eficaz. É vital que se considere duas premissas básicas: problema é manifestação do passado, a oportunidade está no futuro desafiante; e a responsabilidade da alta gerência é olhar pra frente. A partir da realidade conhecida, assumir o risco, gerenciando-o com informação/pesquisa e desenvolvimento. A qualidade da decisão está intimamente condicionada à informação disponível. A empresa é uma realidade de informação / decisão visando objetivos/resultados.
Um gerente é eficaz não por sua competência individual, mas como membro de uma equipe e representante da organização. Antes de tudo, ele é gerente da empresa. Cada decisão sua envolve a organização como um todo. Conquanto decisões inadequadas cavam um abismo, decisões acertadas solidificam o desenvolvimento.
Decidir é um desafio permanente à inteligência e à capacidade do homem. Identificam seu nível de maturidade, pois ser adulto significa estar preparado para assumir responsabilidade. E só quem decide é responsável.
Decisão é exercício de liberdade e, assim, condição à dignidade humana. Quem não decide é escravo, e a pior escravidão é a interior. É o espírito bloqueado pela falta de conhecimento, pela insegurança emocional, por restrições psicológicas e indecisões.
Pela busca do conhecimento e o exercício sistemático da decisão, através da delegação de autoridade. Vale, como conclusão, o oportuno pensamento de Volkonski: "Torne o que é difícil habitual; o que é habitual, fácil; e o que é fácil, belo".