OSM - Organização Sistema e Métodos

         

Departamentalização e Descentralização

Categoria: OSM
por Stefania Quaresma
 

 

 

Stefânia Quaresma Monteiro de Barros Teixeira.

 

 •Mestre em Teoria Econômica pela UEM-Universidade Estadual de Maringá                                •Bacharel em Ciências Econômicas pela PUC/Minas.                                                         •Professora do curso de Administração da FACTEF.             

 

 

 

 

 

DEPARTAMENTALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 

 

INTRODUÇÃO

Ø      aspectos formais X aspectos informais da organização

Ø      a prática do aluno como forma de conhecimento do processo de departamentalização

Ø      primeiro passo: definir o nível estratégico ou da alta administração (cúpula)

Ø      segundo passo: iniciar o processo de departamentalização, sob duas perspectivas que são complementares: 

Ø      do geral para o particular: de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, as especializações existentes

Ø      do particular para o geral: agrupar atividades homogêneas, ou seja, aquelas interdependentes e que se encadeiam num único campo especializado de trabalho

Ø      IMPORTANTE: quando se  fala em departamentalização significa criar órgãos – empresas, departamentos, divisões, seções, etc. – tanto dividindo o trabalho em suas funções especializadas como grupando atividades homogêneas – E AINDA: no processo, elaborar uma estrutura consistente com os propósitos da organização e não perder de vista o foco.

FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 Fatores a considerar na área formal

1.       Importância das atividades – quanto mais importante, mais elevado deve ser seu nível na hierarquia

2.       Ênfase na especialização – aproveitar as habilidades dos empregados, permitindo à empresa adotar um plano de ação compatível com suas necessidades

3.       Processo de coordenação – facilitar a coordenação, subordinando os executores a um só chefe

4.       Processo de controle :

Ø      definindo as atividades dos diversos órgãos componentes da estrutura

Ø      posicionando o supervisor próximo das unidades organizacionais, cujos resultados ele deve controlar

Ø      existindo dois ou mais departamentos semelhantes, posicioná-los de modo paralelo na estrutura, para melhor supervisão dos resultados pela alta administração

Ø      se uma atividade se destina a controlar outra, subordiná-las, de preferência, a chefias diferentes

Ø      Custo da estrutura – checar o aumento do número de órgãos, ou seja, o custo operacional 

 

Fatores a considerar na área informal

1.       Processo político – departamentalizar também envolve atos de poder

2.       Preparo dos empregados para a mudança – o homem tende a reagir às mudanças, então envolver os grupos da organização afetados pelas mudanças

3.       Treinamento dos empregados – mudanças na estrutura implicarão adoção de novos métodos e processos de trabalho

4.       Diferenciação e integração – as organizações vistas como sistemas abertos devem ter seus trabalhos iniciados/ renovados com a identificação e o traçado do mapa de ciclos de seus novos insumos/ produtos/transformações que influem sobre seu padrão de concorrência para poderem sobreviver num cenário de profundas mudanças em ritmo e intensidade, que requerem sofisticadas tecnologias de processo e de produto.

 

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR DIVISÃO DO TRABALHO

Ø      o analista deve identificar as funções principais da empresa, as quais ensejam a departamentalização básica ou primária – criando unidades chamadas de departamentos – normalmente em uma organização de larga escala

Ø      qual o papel de um chefe de departamento? 

 

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGÊNEAS

Ø      é a metodologia utilizada quando não se pode ou quando se encontra dificuldade na institucionalização de órgãos pelo método de divisão do trabalho, sendo uma perspectiva complementar

Ø      por exemplo, uma estrutura em que sob uma única gerência desenvolve duas ou mais funções

Ø      etapas:

-PRIMEIRA – faz-se um levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional, operador por operador, com o objetivo de elaborar uma lista completa de todo o trabalho realizado 

-SEGUNDA – constituir grupos homogêneos das atividades e/ou tarefas identificadas, por analogia, afinidade e natureza das tarefas

-TERCEIRA – avaliar os grupamentos constituídos para que decida-se quais devem ser institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais

-QUARTA – os órgãos devem absorver os grupos que não foram transformados em órgãos, de acordo com propósitos ou afinidades

-QUINTA – criar o nível de solução de conflitos, ou seja, o gerente responsável pelo planejamento, organização, coordenação e controle dos órgãos criados, já que são todos de atividades-meio

IMPORTANTE: seja qual for o método adotado para a  departamentalização da organização, concluída sua estrutura, deve-se proceder à elaboração do respectivo regimento interno, definindo as atribuições dos órgãos integrantes da estrutura, e também:

O objetivo da departamentalização é agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcançados racionalmente os propósitos da empresa.

 

PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE URWICK

Ø      Seus princípios são regras de ação:

-          OBJETIVO

-          ESPECIALIZAÇÃO

-          COORDENAÇÃO

-          AUTORIDADE

-          RESPONSABILIDADE

-          CORRESPONDÊNCIA

-          DEFINIÇÃO

-          ALCANCE DO CONTROLE

-          EQUILÍBRIO

-          CONTINUIDADE 

 

TEORIA DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE GULICK

1.       Propósito dominante (ou função principal) – exemplo: produção, finanças, comercial, etc.;

2.       Processo dominante – exemplo: departamento de processamento de dados (2º nível), serviços de estatística, serviços de engenharia (3º nível), seção de tornearia, de fresagem (4º nível);

3.       Clientela/ material – atividades e pessoas que trabalham com determinado grupo de pessoas ou certa espécie de coisa ou material. Exemplo: FUNAI (clientes), jóias, moveis, brinquedos, eletrodomésticos (lojas de departamentos);

4.       Área geográfica – órgãos, atividades e pessoas que trabalham em determinada áreas. Exemplos: SUDENE, Sudesul, Embratel, Coca-Cola, entre outros.

 

OUTROS CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

-          são mais encontrados nas organizações privadas:

1.       Função – sua vantagem é a especialização: vendas, produção, financeiro, etc.

2.       Produto – empresas altamente diversificadas em função dos diferentes tipos de produtos que fabricam: grupo de automóveis e acessórios, grupo de tratores e acessórios, grupos de eletrodomésticos, etc.

3.       Tempo – dada a necessidade de serviço, é acrescentado outro turno de trabalho devido ao processo contínuo e ininterrupto

4.       Quantidade – quando o número de pessoas, embora exercendo a mesma atividade, é muito elevado para ser administrado por um único chefe – logo, há a criação de mais um grupo de trabalho: turma 1, turma 2, turma 3, etc.

5.       Maior ou menor usuário – vincular serviços de apoio que atendem ou podem atender a diversos órgãos – visa resolver problemas de órgãos que são reivindicados em sua estrutura, por vários outros (caso do CPD) ou de órgãos que ninguém deseja em suas estrutura (caso de central PBX)

 

Ø      CONCLUSÃO: não há um princípio único e perfeito de departamentalização; cabe ao estudioso optar por aquele que lhe parecer mais importante na definição dos órgãos integrantes da estrutura interna da empresa. 

 

DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO

-          Quais os benefícios de uma adequada descentralização para a empresa?

-          A descentralização tem caráter permanente e é impessoal, enquanto que a delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal, nominal.

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