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Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva

Categoria: RH
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Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva

 

Em um mundo altamente globalizado e competitivo, observamos que as mudanças são constantes e de forma acelerada onde o modelo atual de remuneração já se encontra obsoletos por terem sido criados para empresas que já se encontram em extinção.

Observa-se que em função das profundas transformações que sofrem as empresas, se faz necessário novos e modernos modelos de remuneração pois as formas modernas de organização do trabalho como celularização, e devido as multifuncionalidades e poucos níveis hierárquicos não faz sentido recompensar a participação individual ou coletiva levando somente como consideração as descrições de atividades “DA” e a definição das responsabilidades de cada indivíduo ou colaborador. 

Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler 111,2 que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção. 

A questão é transformar a atual visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão mais ampla onde passa a ser fator estimulador para o surgimento do intra-empreendedorismo de modo a fortalecer e aperfeiçoar a organização por meio do processo de melhoria contínua e aumento de competitividade.

 

Definindo remuneração estratégica 

A remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações onde a mesma ocorre de duas maneiras: 

•      considera  todo o contexto organizacional; levando em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa, a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial, onde a concepção de um sistema de remuneração estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro); 

•      à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como as características pessoais, suas características do cargo e o vínculo com a organização, onde além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. 

A remuneração estratégica é um agente transformador e catalisador para a convergência de energias na organização, e a medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. 

 

Sistema de remuneração estratégica 

O sistema de remuneração estratégica nada mais é que uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.

A mescla das diversas formas de remuneração tem crescido bastante, pois as empresas tem buscados formas e maneiras criativas de aumentar cada vez mais o vínculo entre as empresas e seus funcionários, onde as formas básicas de remuneração continuam as mesmas e classificadas em oito grupos a saber: 

Remuneração funcional (PCS): é também conhecida como plano de cargos e salários e é a forma mais tradicional e mais popular de remuneração em uso onde é determinada pela função e constantemente alinhada e ajustada ao mercado de trabalho. As grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia. 

Salário indireto: são os benefícios e outras vantagens concedidas pelas empresas, onde a grande tendência é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. 

Remuneração por habilidades: é mais empregada ao nível operacional e é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, onde desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. 

Remuneração por competências: também é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, e difere porém, de remuneração por habilidades por ser mais adequada ao nível gerencial. Pode tomar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso. 

Planos privados de aposentadoria: Esta, contribui para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e empregados, onde o crescimento dos fundos de pensão relac­iona-se diretamente à disseminação dos sistemas de previdência privada. É uma forma complementar de remuneração, onde tem atraído a atenção de empresários e executivos.  

Remuneração variável: é vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual de equipes e da organização como metas de produção etc. Inclui a participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo). Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências. 

Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros. 

Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos da organização. 

A remuneração funcional e a remuneração por habilidades ou por competências constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto e o plano privado de aposentadoria completam, com estas, a parte fixa da remuneração, sendo que a remuneração por competências pode ser utilizada também como forma de remuneração variável. 

A remuneração variável e a participação acionária5 compõem o componente referente à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a formas especiais de reconhecimento.

 Fig. 2.1 Componentes de um sistema de remuneração estratégica, onde mostra esquematicamente essas várias formas de remuneração.

 

Remuneração funcional: o salário baseado no cargo

 

A remuneração funcional, ou remuneração por cargo, ainda é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu trabalho, representando a âncora e a  maior parcela do mix total de remuneração.

Observa-se que as empresas ainda  continuam usando esse tipo de remuneração por três razões :

•      Primeiro que a remuneração funcional é implantada em conjunto com o sistema de cargos e salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que ajudam a estruturar o trabalho;

•      porque a remuneração funcional permite a eqüidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão-de-obra desejada;

•      porque a remuneração funcional permite a eqüidade interna e ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um sentimento de justiça entre os funcionários.

 

Essas, porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é tão amplamente empregada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão, como o sistema de cargos e salários, advogam que eles nem sempre são adotados por serem eficazes e gerarem soluções comprovadas, onde frequentemente isto nem mesmo ocorre, e que a adoção muitas vezes acontece por imitação ou mimetismo onde as empresas tendem a imitar umas às outras na adoção desses sistemas e nem sempre existe justificativa racional para esse comportamento.

Figura 3.1 Componentes do sistema de remuneração funcional.

 

Descrição de cargos 

A descrição de cargos é a base do sistema, e normalmente é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas e observações.

Busca descrever de forma clara e mais completa possível as atividades a serem exercidas pelo ocupante do cargo.  Costuma conter os seguintes dados: título do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades exercidas pelo cargo, responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recursos e requisitos em termos de experiência e formação “aptidões necessárias”. 

Avaliação de cargos 

A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. Esse trabalho é normalmente realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares. Os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho.

As reuniões dos comitês são também ocasiões para reflexão sobre a organização do trabalho, a divisão de tarefas e os limites de responsabilidades.

O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes salariais. 

Faixas salariais 

O uso de faixas salariais são construídas com base nas diretrizes internas da empresa e em informações das pesquisas de cargos e salários. A amplitude das faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pretende pagar para cada cargo, onde as classes salariais e as faixas constituem a estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um funcionário dentro dessa estrutura pode ser horizontal ou vertical onde a evolução salarial é em função de sua evolução profissional em termos de domínio de habilidades, desempenho e resultados atingidos. 

Política salarial 

A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários. Essa política deve ser compatível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa de mercado a empresa pretende trabalhar. Geralmente as empresas procuram se manter dentro da média de mercado ou um pouco acima, de modo a procurar reter seu empregados. Deve também definir os procedimentos de administração de salários: freqüência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado, formas de reajustes etc. 

Pesquisa salarial 

A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de salários. Normalmente, é realizada por uma empresa especializada de consultoria, que monitora um grande número de cargos no mercado e que em geral pertence ao mesmo ramo de atividade principal da empresa. Os dados são sistematicamente coletados, consolidados e analisados, e os relatórios de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências de mercado. 

Críticas ao sistema de remuneração funcional 

As críticas mais comuns ao sistema de remuneração funcional são as seguintes:

•      promove um estilo burocrático de gestão;

•      reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;

•      inibe a criatividade;

•      inibe o espírito empreendedor e o intra-empreendedorismo;

•      não considera o foco nos clientes internos e externos;

•      reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;

•      promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para resultados;

•      não tem orientação estratégica;

•      não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;

•      torna as promoções excessivamente importantes; e

•      incentiva o carreirismo. 

Para propor melhorias, porém, é necessário examinar mais cuidadosamente os fundamentos da remuneração funcional onde dizem respeito ao próprio modelo organizacional que originou o sistema. A remuneração funcional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrática, organizada segundo os seguintes princípios:

•      divisão rígida de funções e tarefas;

•      linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; e

•      foco no controle.

 

Entretanto, esses princípios, todavia, estão desaparecendo nas empresas modernas, onde os modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo e no partilhamento de responsabilidades, estão sendo maciçamente adotados.

O desafio agora é o de criar e manter um sistema de apoio importante como o de remuneração divergente do novo modelo organizacional.

 O Quadro abaixo mostra os fundamentos do modelo tradicional de remuneração funcional e a tendência vigente de mercado.

Quadro 3.1 Fundamentos da remuneração funcional

 

Aperfeiçoando o sistema de remuneração funcional 

Muitas das desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas. Uma abordagem moderna da remuneração funcional deve procurar: 

•      o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;

•      a orientação para o processo e para resultados;

•      o favorecimento de práticas participativas; e

•      o desenvolvimento contínuo do indivíduo. 

Apresentaremos cinco metodologias que podem ser utilizadas para modernizar o conceito de remuneração funcional. Essas metodologias correspondem aos quatro componentes centrais do sistema:

Vejamos cada uma dessas possibilidades:

 

Descrição de cargos modificada 

O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma importante reflexão sobre a identidade e a missão da função. O ponto-chave da descrição de cargo modificada é o foco nos processos, incluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas desses clientes.

Com essas alterações, o foco da descrição muda das tarefas executadas para a razão de existir da função e seu impacto em aspectos-chaves para as organizações, favorecendo o alinhamento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa. 

Redução do número de cargos 

Uma forte tendência entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir o número de descrições de cargo, criando categorias mais genéricas. As descrições de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, ganha-se em simplicidade e flexibilidade alem de poder acarretar na diminuição da malha burocrática. 

Análise do valor agregado 

A idéia central aqui é mudar a ênfase da avaliação de cargos por meio da substituição de fatores centrados em responsabilidades e condições de trabalho por fatores que focalizem o valor agregado gerado pelos processos nos quais o cargo interage, considerando os produtos ou serviços fornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos e as diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos específicos.

Para as empresas que estejam envolvidas com esforços de melhoria de processos, ou que pratiquem o gerenciamento baseado em atividades (Activity Based Management ABM), essa mudança no sistema de avaliação resultaria em importante contribuição no sentido de sustentar as estratégias da empresa.

 

Alargamento das faixas salariais 

Também chamada de broadbanding ou bandas amplas, essa é outra prática crescentemente utilizada, principalmente por empresas que reduziram o número de níveis hierárquicos.

A norma mais comum é utilizar amplitudes de 40%. Nos modelos com faixas alargadas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prática, ganha-se em flexibilidade na administração de salários e carreiras. 

 

Aumento salarial distribuído por time 

A prática tradicional é vincular aumentos salariais a uma avaliação de desempenho individual. Empresas que implantaram estruturas baseadas em times, por outro lado, estão vinculando aumentos ao atendimento de metas previamente negociadas.

Além disso, concede-se o percentual de aumento ao grupo, seja ele um time, uma área ou uma fábrica inteira. O objetivo é premiar o esforço coletivo. Uma variante desse sistema é possibilitar ao grupo definir percentuais diferenciados entre seus membros, de acordo com as contribuições individuais. 

Desenvolvimento de um sistema de remuneração funcional 

As etapas para o desenvolvimento de um plano de remuneração por cargo são as seguintes: 

•      diagnóstico da organização;

•      divulgação;

•      planejamento;

•      levantamento das atividades;

•      descrição de cargos;

•      análise de cargos;

•      avaliação de cargos;

•      pesquisa salarial;

•      estrutura salarial; e

•      políticas salariais. 

 

Veja-se, em maior detalhe, uma a uma essas etapas: 

 

Diagnóstico da organização 

A finalidade dessa etapa é levantar todas as informações necessárias para a implantação do plano de remuneração funcional. Isto significa conhecer as diretrizes estratégicas, a estrutura organizacional atual e futura, o estilo gerencial e a visão dos dirigentes e dos diversos grupos de interesse sobre o sistema a ser implantado. 

Divulgação 

Na divulgação de um plano de remuneração funcional, devem ser considerados os seguintes fatores: o impacto no clima interno, o relacionamento com os sindicatos, o perfil dos gerentes etc.

As formas de divulgação são as seguintes: carta do primeiro executivo da empresa, folheto explicativo, reuniões gerais, reuniões por níveis hierárquicos etc.

Implantações desse tipo costumam provocar tanto expectativas negativas (de demissões, por exemplo) quanto expectativas positivas (de reclassificações, promoções ou aumentos salariais). Na divulgação, a empresa deve comunicar claramente seus objetivos para evitar mal-entendidos e interpretações indevidas.

É comum encontrar situações nas empresas em que a construção de um sistema de remuneração é encarada como tábua de salvação ou como receptáculo de muitas frustrações, que pouco têm a ver com a remuneração em si, trazendo, com isso, riscos para o sucesso da implantação.

Planejamento 

Nessa etapa, deve-se montar um cronograma com objetivos, ações e prazos. O cronograma proporciona visão geral do trabalho e ajuda a acompanhar seu andamento. 

Levantamento de atividades 

Nessa etapa, devem-se levantar todas as informações referentes às atividades dos cargos. As formas para obtenção de informações são as seguintes: entrevista com o ocupante, entrevista com o superior hierárquico, observação do trabalho e questionário.

O levantamento deve focar o cargo, não o indivíduo. Deve-se evitar personificar a descrição conforme as aptidões ou contribuições específicas do ocupante. 

 

Descrição de cargos 

Nessa etapa, deve-se completar o levantamento de atividades com outras informações: responsabilidades, limites de autoridade, requisitos em termos de conhecimentos e experiência etc.

Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado. Eventuais diferenças devem ser comunicadas e negociadas.

Se houver a intenção de utilizar a abordagem da análise de valor agregado na etapa de avaliação de cargos, é importante que fique claro na descrição qual é o impacto do cargo no valor do processo, em suas quatro dimensões: qualidade, serviço, tempo de resposta e custo. 

Análise de cargos 

Nessa etapa, os cargos são agrupados por famílias, em função de similaridades. Em seguida, são estabelecidos os passos de carreira para cada família de cargos. 

Avaliação de cargos 

Existem vários métodos de avaliação de cargos: escalonamento, graus predeterminados, pontos, comparação por fatores etc. O método mais tradicional e mais utilizado é de pontos, desenvolvido por Merril R. Lott’

Nessa etapa, os cargos são avaliados por comitês, que selecionam os fatores de avaliação e determinam seus pesos relativos. Depois de avaliados individualmente, os cargos são organizados de acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos.

Após a avaliação e a hierarquização, comparam-se os resultados com dados de mercado, buscando-se coerência e equilíbrio. As distorções observadas devem ser submetidas ao comitê para decisão. 

1 LOTT, M. R. (1986) W2ge and job evaluation. New York: Ronald Press.

 

Pesquisa salarial 

A pesquisa salarial é o levantamento e o estudo de salários, benefícios e procedimentos de administração salarial praticados no mercado de trabalho, sendo utilizada a pesquisa para montagem da estrutura salarial ou em sua revisão, sendo normalmente conduzida por uma empresa especializada. 

As etapas necessárias para a realização de uma pesquisa são as seguintes: 

•      definição dos objetivos do trabalho;

•      definição dos cargos a serem pesquisados;

•      definição do painel de empresas participantes;

•      planejamento da pesquisa;

•      preparação do caderno de coleta de informações;

•      convite às empresas participantes;

•      coleta de dados;

•      análise dos dados;

•      tabulação;

•      relatório final; e

•      envio do relatório aos participantes. 

 

Definição da estrutura salarial 

Nessa etapa, deve-se definir a forma de alinhamento da curva salarial da empresa em relação ao mercado. Essa forma de alinhamento deve ser determinada pelo perfil de profissional que se pretende atrair e reter.

Uma vez definido o posicionamento da curva salarial, devem-se definir as classes ou agrupamentos salariais mediante as avaliações de cargos.

Definida a curva salarial e os agrupamentos dos cargos, podem-se iniciar os cálculos para obtenção das faixas salariais, estudando-se a amplitude, os intervalos e o grau de sobreposição entre classes salariais. 

 

Definição da política salarial 

Nessa etapa, devem-se estabelecer os procedimentos para a administração salarial, definindo-se os critérios para salário de admissão, promoções horizontais e verticais, reclassificação de cargos, aumentos salariais, reajustes automáticos etc. 

 

 

Salário indireto: dos pacotes e benefícios aos planos flexíveis 

O salário indireto é compreendido pelos benefícios oferecidos pelas empresas e que respondem por boa parte da remuneração total e que costuma ser fator decisivo na aceitação da oferta de emprego.

 

Por que os benefícios são importantes 

Como se sabe, o salário indireto responde por parte importante do mix total de remuneração. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns itens.

Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Essa postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do negocio impõem alto nível de capacitação profissional.

Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.

 

Um retrato da questão dos benefícios no Brasil 

A Arthur Andersen realiza semestralmente ampla pesquisa sobre cargos e salários. Os dados aqui apresentados correspondem à pesquisa realizada no primeiro semestre de 1999.1 

Listam-se, a seguir, por ordem alfabética, os benefícios praticados no Brasil: 

Aluguel de casa 

A maior parte das empresas que concedem esse beneficio arcam integralmente com seu custo. O beneficio é mais usual quando o profissional é estrangeiro e está temporariamente residindo no país, ou ainda, quando vem de uma outro estado brasileiro.

Algumas empresas como as que ficam em regiões mais afastadas, dispõem de vilas residenciais a fim de melhor alojar, atrair e reter seus funcionários. 

Assistência jurídica 

Algumas empresas assumem os custos relativos a assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve totalmente os custos. Quando o corpo jurídico é externo à empresa, as práticas mais comuns são cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente. 

Assistência médica, hospitalar e odontológica 

Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão desse beneficio variam. Os mais comuns são: níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente definido. 

Automóvel 

A maior parte das empresas que concede esse beneficio opta pela compra do carro. Geralmente, responsabilizam-se também pelas despesas de manutenção, seguro etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso. 

Auxílio-doença 

Esse beneficio relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do executivo. 

Check-up anual 

Esse beneficio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. 

Complemento de aposentadoria 

Esse beneficio complementa a remuneração do funcionário em sua aposentadoria. Esse complemento é normalmente função do plano adotado e está relacionado à contribuição mensal, à idade do funcionário e ao tempo de trabalho na empresa.

Cooperativas 

A forma mais comum que esse beneficio toma são as cooperativas de consumo, onde o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos etc. 

Estacionamento 

O estacionamento é considerado beneficio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionários que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho. 

Financiamento ou empréstimos 

Algumas empresas possuem cooperativas geridas pelos próprios funcionários, que concedem financiamentos ou empréstimos a juros inferiores aos de mercado.

           As empresas também adotam acordos com empresas de credito e financiamento, onde os juros também são bastante inferiores ao mercado, pelo qual são distribuídos aos funcionários um cartão da financiadora de modo a facilitar as operações financeiras de crédito. 

Gratificação anual 

As formas de concessão desse beneficio diferem de empresa para empresa. Os valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Esse beneficio aplica-se geralmente a executivos. 

Instrução de filhos 

Esse beneficio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com instrução de filhos dos funcionários. 

Instrução própria 

Esse beneficio relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o funcionário. 

Seguros diversos 

Esse beneficio inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial etc. 

Aquisição facilitada de produtos ou serviços 

Esse beneficio inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos, da própria empresa ou de terceiros. 

Clube recreativo 

Esse beneficio inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os funcionários e seus familiares. 

Assistência farmacêutica 

Esse beneficio relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na aquisição de medicamentos. 

Ambulatório na empresa 

Esse beneficio relaciona-se à existência, no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamento e staff de plantão durante o horário de trabalho. 

Creche 

Esse beneficio relaciona-se à existência de creche da própria empresa ou conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela empresa. 

Combustível 

Esse beneficio inclui o reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa. 

Transporte 

Esse beneficio relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela empresa, do transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências. 

Reembolso alimentação 

Esse beneficio relaciona-se ao reembolso regular de despesas com refeição, por meio de convênios específicos ou contra comprovantes. 

Cesta de alimentos 

Esse beneficio relaciona-se à concessão de cesta básica aos funcionários.

 

 

Caminho da flexibilização dos benefícios 

Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor e número variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nessa forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade.

A possibilidade de opção de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, nesse sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo.

Dificuldades com os pacotes 

Esse contexto passou a ser colocado em cheque por vários fatores:

•      primeiro, pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas e o achatamento das estruturas hierárquicas e a valorização do trabalho em grupo, em especial, estão mudando o conceito de carreira;

•       segundo, o aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefícios tradicional é voltado para um padrão de funcionário, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relação duradoura com a empresa. Assim, tal plano não considera as necessidades específicas de minorias dentro da organização como jovens solteiros, casais sem filhos etc.; e 

•      terceiro, uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos. Como são concebidos para um padrão de usuário que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionários, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa que não tem, por falta de demanda, contrapartida em serviços; de outro, uma insatisfação por parte dos funcionários, quando eles arcam com parte dos custos, justamente por não utilizarem o benefício. 

Flexibilização dos planos de benefícios 

A resposta que algumas empresas mais avançadas estão dando para essas questões é a flexibilização dos planos de benefícios. Essa alternativa muda radicalmente a relação entre empresa e funcionário. Os planos fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto é que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores. Os planos flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes.

Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil, condição familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionário passa a existir uma relação mais igualitária, tipo cliente-fornecedor. Os custos dos benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas. Além de maturidade, tal processo exige alto nível de participação e envolvimento dos funcionários.

Assim, um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno.

Dificuldades dos planos flexíveis 

A adoção de um plano flexível de benefícios corresponde a um aumento da complexidade da gestão de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insatisfações, a condição operacional é mais simples. Essa maior complexidade dos planos flexíveis implica algumas outras dificuldades: 

•      primeiro, custo inicial de implantação do sistema, que inclui desenvolvimento do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informação;

•       segundo, custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, custo e satisfação dos clientes internos;

•       terceiro, risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer, uma vez que os funcionários naturalmente optam pelos itens que vêem como mais úteis; e

•      quarto, perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização. 

Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, se observa que a flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno. Tal flexibilização é coerente com o conceito de remuneração estratégica e com todas as tendências mais recentes de modernização da gestão de recursos humanos. Os benefícios também podem ser uma fonte de vantagem competitiva, ajudando a empresa a atrair e reter os profissionais que deseja. 

 

Conclusão: 

A remuneração funcional, em sua forma tradicional, representa uma forma de pensar a gestão de recursos humanos nas empresas. Essa maneira é adequada para determinados tipos de negócios, para certo contexto estratégico e para alguns modelos de estrutura organizacional.

Contudo, num mundo em mudança acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série de contradições com as práticas gerenciais emergentes.

A questão central aqui abordada é se a remuneração funcional continua sendo adequada para as empresas ou deve ser substituída. Para essa questão, não há resposta simples.

Em primeiro lugar, acreditamos que a remuneração funcional pode e deve continuar sendo utilizada por muito tempo. Muitas empresas continuarão empregando o sistema para atingir um patamar de estruturação mais adequado. É imperativo, porém, que as inovações discutidas sejam realizadas para adequar seus diversos componentes à nova realidade.

Por outro lado, empresas que passaram por grandes processos de mudança deverão gradativamente abandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes.

O grau de flexibilização de benefícios deve ser dosado de empresa para empresa. Não existe modelo para o plano. Cada empresa precisa analisar seu contexto e o perfil de seus funcionários. Alguns itens básicos, de interesse de todos os funcionários, podem ser mantidos fixos. Os demais podem ser disponibilizados até um primeiro patamar de custo. Além desse patamar, e até certo limite, a colaboração do funcionário deve crescer. 

Nos Estados Unidos, algumas empresas já colocam à disposição dos funcionários, como parte de um plano flexível de benefícios, itens como aconselhamento jurídico, apoio técnico para preparação do Imposto de Renda, passagens aéreas de primeira classe e móveis de escritório diferenciados. Mas é importante notar que nos países industrializados as relações de trabalho encontram-se num patamar de desenvolvimento já bastante avançado. 

Em países de industrialização recente, como o Brasil, a questão ganha contornos próprios. Existe aqui enorme heterogeneidade quanto à gestão de recursos humanos e relações entre empresas e funcionários. Enquanto número significativo de organizações pratica uma gestão aberta e moderna e caminha para uma relação madura com seus funcionários, muitas ainda se caracterizam por práticas gerenciais ultrapassadas e relações conflituosas. 

Nesse quadro, o que se deve recomendar é a utilização de planos mistos, que ainda contenham alguns itens fixos, mas que prevejam a utilização crescente da flexibilização.

 

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 

Este resumo contem parte de algumas unidades abordadas nas bibliografias abaixo sendo o mesmo recomendado como referencia didática e profissional do acervo de um administrador de empresas. Jamais o resumo expresso irá substituir o livro texto, na qual contem um excelente conteúdo de consulta.

            O resumo está embasado nos seguintes conteúdos abordado no livro texto, e para maiores informações consulte seu livro.

 - Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva / Equipe Arthur Andersen;Thomaz Wood Jr., Vicente Picarelli Filho. - 2.ed.- São Paulo: Atlas, 1999.

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