AQ - Administração da Qualidade

         

QUAL A DIFERENÇA ENTRE TQM E TQC?

Categoria: Qualidade
por Prof. Fábio de Paula Moraes
 

 

 

QUAL A DIFERENÇA ENTRE TQM E TQC?

 

É importante que se entenda a sutil distinção entre os termos Qualidade e Qualidade Total. Enquanto o conceito Qualidade relaciona-se mais enfaticamente e com foco na satisfação do Cliente ou melhor Eficiência e Eficácia no relacionamento com o Cliente, o conceito de Qualidade Total é mais abrangente e expande a necessidade de se ter Eficácia e Eficiência no relacionamento de todos os elementos que compoem o modelo da empresa inserida em um contexto mais amplo. Dessa forma o TQC, cuja versão para o português seria Controle Total da Qualidade, pode ser definido como um conjunto de atividades, envolvendo toda a empresa, que têm como objetivo assegurar o resultado final do empreendimento. O TQM, cuja versão para o português seria Gerenciamento da Qualidade Total, compreende o gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa, não se restringindo somente ao relacionamento com o Cliente. Na prática, empresas que aplicam o TQM ou o TQC acabam por desenvolver um conjunto de atividades similar e talvez por isso é que muitos autores usam ambos os termos. Conceitualmente podemos considerar que o TQC seja uma parte integrante do TQM.

 

DEFINIÇÕES  SOBRE TQC/TQM

 

É um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. De forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. O quadro abaixo mostra como esta interação pode ocorrer. O TQC consiste na criação de uma vantagem competitiva sustentável, através do constante aprimoramento do processo de identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilização deste método gerencial são:

§         Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças ( "customer in");

 

§         Melhorar a qualidade do atendimento;

 

§         Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;

 

§         Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal );

 

§         Redução de custos, minimizando retrabalhos;

 

§         Maior lucratividade e crescimento.

 

Para lshikawa (1993), "praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma obrigação de todos, do presidente da organização ao funcionário do mais baixo nível hierárquico.

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS DA EMPRESA.

PESSOAS

                                                            MEIOS

Consumidores

Qualidade de produtos e serviços,

Alto Valor Agregado,

Custo Proporcional...

Empregados

Remuneração justa,

Condições de trabalho adequadas,

Crescimento profissional e pessoal...

Acionistas

produtividade => lucratividade

Comunidade

Impostos =>  geração de recursos,

Meio Ambiente => preservação,

Geração de empregos...

 

No setor de prestação de serviços este conceito é muito difícil de ser assinalado, pois o que vem ocorrendo é a delegação da responsabilidade pela qualidade para os funcionários de linha de frente sem que haja, no entanto, um sistema que lhes dê suporte, orientação e feedback. (Por mais simpático e prestativo que um recepcionista de um hotel possa ser, se o hotel não oferecer uma infra-estrutura que garanta instalações adequadas, serviços de limpeza, restaurante e telefonia eficientes, o hóspede não sairá satisfeito no final de sua estada).

O TQC, como é visto hoje, surgiu no Japão a partir de idéias americanas após a Segunda Guerra Mundial. O modelo apresenta contribuições de várias fontes, utiliza por exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da administração científica de Taylor e das teorias humanísticas de Maslow, Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuições vieram de nomes como Deming, Juran e lshikawa. Deming deu um enfoque maior à utilização de métodos estatísticos de maneira sistemática. Juran por sua vez procurou mostrar que apenas o esforço da mão-de-obra no controle da qualidade não era suficiente, responsabilizando a administração por cerca de 85% dos problemas de qualidade. A busca da qualidade total passa a ser então uma função gerencial. E lshikawa é o responsável pela união de todos estes conhecimentos da maneira organizada e sistêmica como é conhecido o TQC hoje. Introduzindo, ainda, a participação de uma massa crítica de funcionários das empresas na resolução de problemas de qualidade com os chamados CCQ, círculos de controle de qualidade.

As empresas de serviço usando como desculpa o fato de o TQC ter sido desenvolvido inicialmente para a indústria manufatureira, alegam que o método não é compatível com uma realidade diferente. Podemos desdobrar o problema em dois pontos:

1. A definição de qualidade de serviços não é tão clara como para produtos;

 

2. Os métodos que podem ser usados para medir a qualidade em serviços não são tão objetivos como para medir a qualidade de produtos;

 

Sabendo que os serviços possuem características bastante peculiares pode-se entender a dificuldade em avaliar objetivamente a sua qualidade, assim como, quantificar as medidas de suas características. No entanto, diversas empresas do setor de serviços estão em estágio avançado de implementação do TQC, comprovando que o método é aplicável a qualquer ramo. O que fazem é analisar a demanda dos consumidores, avaliar a qualidade do serviço e, com estas informações, definir o que deve ser medido, melhorado e garantido.

 

A metodologia embora tenha sido desenvolvida a priori para a indústria manufatureira, pode ser utilizada para serviços, tomando-se o cuidado de fazer algumas adaptações quando necessárias. Mas estas adaptações não são privilégios do setor de serviços, cada empresa é diferente, mesmo atuando no mesmo ramo. Isto significa dizer que o método não é uma receita de bolo e que, em cada caso, deverão ser respeitadas as características próprias de cada empresa, como porte, número de funcionários e cultura da região. Enfim, o método permite que caso a caso as particularidades sejam analisadas e, quando necessário, são feitas adaptações.

 

O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida. Segundo, Nfiyauchi (1992) as empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos:

 

ORIENTAÇÃO PELO CLIENTE

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que? Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias. Além disso, a empresa precisa ter uma infra estrutura que garanta a ausência de erros em todas as etapas do processo produtivo até o cliente, instalando uma rede de serviços para total satisfação que deve ser melhorada continuamente.

 

QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser “abandonados”. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Em ISHIKAWA (1993) o autor afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado e a longo prazo, perderá os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade 

 

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto/desenvolvimento de novos produtos/serviços e a garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos produtos/ serviços.  Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

 

 

AÇÃO ORIENTADA POR PRIORIDADES

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos. O TQC considera que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes, mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido.

 

AÇÃO ORIENTADA POR FATOS E DADOS

Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência, uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado. Os gerentes, supervisares, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto também não é desejável, a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

 

CONTROLE DE PROCESSOS

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final, tão difundida no período pós guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços. Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo.

 

CONTROLE DA DISPERSÃO

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.

 

PRÓXIMO PROCESSO É O SEU CLIENTE

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação vigente nas empresas. É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades. Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração. "É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe." (MIR 1990)

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria. Segundo ISHIKAWA (1993), o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar à livre comunicação. O todo é sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este é o espírito do TQC: trabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito.

 

CONTROLE A MONTANTE

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça, controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do processo e não no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e não para os problemas, para o processo e não para os resultados, dando mais atenção ao porquê dos acontecimentos que a eles próprios. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva.

 

AÇÃO DE BLOQUEIO

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidência de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executa-se as ações corretivas apropriadas. Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema. Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços.

 

 

 

RESPEITO PELO ENTREGADO COMO SER HUMANO

Como sabemos o colaborador é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada. Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saíram perdendo, a empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados, o empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo.  O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade. Investir no desenvolvimento pleno do potencial humano é, na realidade, uma obrigação de uma organização que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa só pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligências de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicação que elas merecem, na qualidade de seres humanos. Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo-lhes os recursos necessários. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possível. Esta é a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administração. É um sistema de administração do qual todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade é plenamente respeitada.

 

COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO

Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa, bem como, sua implantação deve vir de cima para baixo, ou seja, é um processo Top-Down, onde Top aqui significa o(s) executivo(s) do mais alto nível hierárquico. Dentro do processo de implementação do TQC, a alta administração tem um papel bem definido. O primeiro passo é assumir a frente do programa, estabelecer uma política clara de qualidade, definir as crenças e valores coerentes com a nova postura da empresa, bem como, a sua disseminação para todas as pessoas da organização. Para a maioria das empresas o comprometimento da cúpula administrativa com um programa de qualidade é uma situação inovadora que os funcionários demoram um certo tempo para absorver. Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminários os funcionários puderem observar e comprovar a veracidade dos discursos através de exemplos diários do compromisso dos executivos com a filosofia. A coerência entre o discurso e a prática é fundamental. Deming chama a atenção em seu primeiro ponto para a constância de propósitos. O enfoque da qualidade não deve ser encarado como mais uma onda passageira, mas sim como um caminho único para assegurar a competitividade e a sobrevivência no mercado. É fundamental então, que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia criando uma cultura da qualidade. Uma cultura de qualidade é acreditar que cada um, em cada área da empresa, é responsável pela qualidade. Cultura de qualidade é o enfoque dado ao consumidor pela empresa, que a possibilita obter a chave do sucesso de um negócio, chave esta que só poderá ser realmente obtida com a qualidade."

 

Para alcançar os níveis de qualidade desejados é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. O controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço. Juran (1991) alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. É por isto que as empresas estão preocupadas em desenvolverem sistemas administrativos fortes e ao mesmo tempo flexíveis de forma a garantir a sua sobrevivência. É neste contexto que o Controle da Qualidade Total tem se mostrado uma alternativa interessante.

Voltar

© 2004  - website desenvolvido pelos acadêmicos do 1º Ano Administração da Factef. 

Direitos reservados - Lançado em 18/06/2004    FUNDADORES: • Gilberto W. Dutra  • Willian B. Barreto  

Número de Visitantes: