APO - Administração Da Produção e Operação

         

Administração da Produção e Operação e O Produto

Categoria: Adm.Produção
por Prof. Edmar Magnago Klein
 

 

 

                        Edmar Magnago Klein 

 

 •Especialista em Gestão na Educação Habilitação em Administração, Supervisão Escolar e Orientação Educacional -   Instituto Vale do Cricaré - São Mateus - ES pela Fucape                                                                                     •Doutorando na Universidade Carlos III de Madrid – Espanha, em Tecnologias das Comunicações                 •Mestre na área de Telemática - Universidade Carlos III de Madrid – Espanha                                                •Especialista em Estratégia de Recursos Humanos - Faculd. de Administração e Ciências Contábeis -Linhares.   •Especialista em Engenharia de Telecomunicação - Instituto Nacional de Telecomunicação – INATEL.          •Engenheiro Eletricista - Instituto Nacional de Telecomunicação – INATEL.             edmarmk@hotmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

Administração da Produção e Operação e O Produto

 

            A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde a sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-história estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e o utensílio eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comercio, mesmo que de troca ou escambo.

            Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiram então os primeiros artesões e a primeira forma de produção organizada.

            A produção artesanal começou a entrar em decadência como o advento da Revolução Industrial. Com a descoberta da maquina a vapor em 1764, por James Watt. Os artesões que ate então estavam em suas próprias oficinas, começaram a serem agrupados nas primeiras fabricas.

            No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Cientifica, surgindo a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção. A analise da relação entre o output – ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou serviços finais – imput – ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações prediais etc. – nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.

 

 

Na década de 20 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu, o que se demonstrou engenharia industrial.

 

Novos conceitos foram introduzidos, tais como:

 

-         linha de montagem;

-         posto de trabalho;

-         estoques intermediários;

-         monotonia do trabalho;

-         arranjo físico;

-         balanceamento de linha;

-         produtos em processo;

-         motivação;

-         sindicatos;

-         manutenção preventiva;

-         controle estatístico da qualidade;

-         fluxograma de processo.

 

O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fabricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta.

 

-         Just-in-time;

-         Tecnologia de grupo;

-         Consorcio modular;

-         Células de produção;

-         Desdobramento da função qualidade;

-         Comakership;

-         Sistema flexível de manufatura;

-         Manufatura integrada por computador;

-         Benchmarking.

 

Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu produto”, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua flexibilidade.

 

Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se inter-relacionam muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, construir objetivo da Administração da produção/serviços à gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a administração da produção/serviços em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.

 

A Voz do Mercado

 

            Com o advento da Revolução Industrial, surge a necessidade de padronização dos produtos e processos. Assim, o consumidor perdeu o poder de influenciar na definição dos produtos que iria consumir, ficando esse poder com os projetistas, que, via de regra, não consultavam o mercado quanto a suas necessidades. Dentro dessa filosofia as empresas evoluíram até meados dos anos 60, fase extremamente profícua da historia da industrialização, quando surgiu um grande numero de técnicas de engenharia industrial, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e reduzir os custos. Nessa fase de produção em massa, a preocupação dos engenheiros era produzir o máximo possível, cabendo ao pessoal de vendas o problema de colocar os produtos no mercado. É bem característica dessa fase uma famosa frase de Henry Ford: “Todo cliente pode ter um automóvel de qualquer cor, desde que seja da cor preta”. Giorgio Merli denomina essa fase do desenvolvimento de empresa de product-out, isto é, a preocupação é “colocar” o produto no mercado

 

            Logo após a segunda guerra os japoneses desenvolveram novas estratégicas empresariais, voltadas para a exportação de seus produtos, visando conquistar o mercado mundial. É do conhecimento de todos, o sucesso obtido pelos japoneses, que optaram pela procura incansável da melhoria na qualidade de seus produtos, aqui entendida como o atendimento às necessidades dos consumidores. Assim, utilizaram a qualidade como uma estratégia mercadológica e foram pouco a pouco ganhando mercado externo, principalmente o americano, que ainda permanecia atrelado aos antigos conceitos de grandes volumes de produção, e visão de curto prazo quanto a lucros e retorno sobre o capital investido.

 

            Na definição dessa estratégia de conquista de novos consumidores, as empresas foram obrigadas a dar cada vez mais atenção, à voz do mercado. Surge então uma nova abordagem à definição dos produtos a serem fabricados ou serviços a serem prestados. A nova pergunta a ser feita, ao contrário da afirmativa formulada por Henry Ford, era: O que o mercado quer? A resposta a essa pergunta define uma nova fase de desenvolvimento empresarial, denominada market-in por Giogio Merli, que grosso modo pode ser assim interpretada: levar para dentro da empresa aquilo que o mercado quer.

            Em relação ao que o consumidor quer, a empresa precisa estar atenta para os dois aspectos básicos. Primeiro e mais importante á identificar as necessidades dos consumidores. Segundo, e não menos importante, é saber como atender a tais necessidades. A forma como a empresa aborda essas duas questões – digamos indissociáveis – define sua capacidade competitiva ou, em outras palavras, sua competitividade.

            É evidente que uma empresa pode ser competitiva em um mercado e não o ser em outro. Uma das formas de caracterizar uma empresa dita de classe mundial é dizer que ela é capaz de ser competitiva em mercados globais, a exemplo das empresas japonesas Sony, Toshiba, Toyota, da holandesa Philips, das americanas Motorola e Xerox etc.

 

Estratégias Competitivas

 

            O planejamento estratégico das empresas tem, entre outros objetivos de fixar diretrizes de atuação nas áreas: administrativa, financeira, de marketing e de manufatura. Visando das à empresa uma ou mais vantagens competitivas a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura.

            Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como, por exemplo:

 

Informatização. Dispor de um sistema de informações altamente computadorizado que permita agilidade e precisão nas informações, antecipando-se aos concorrentes em suas decisões.

 

Desmobilização. Vender imóveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital  de giro ou concentrar-se em um menor número de produtos ou processos produtivos. É uma seleção de vocações.

 

Qualidade total. Obter vantagens competitivas através da comercialização de produtos de alta qualidade.

 

Aquisições. Obter vantagens competitivas através da aquisição de empresas que disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo de vantagem.

 

Incentivos. Obter vantagem através do envolvimento maciço de seus colaboradores, por meio de uma maior motivação para obtenção de resultados.

 

Projeção da demanda. Obter vantagens através da utilização de técnicas de projeção de demanda tão precisas que lhe permitam conseguir margens de erro de estimativa muito baixa, proporcionando-lhe indiretamente um menos custo.

 

Robotização. Obter vantagem através da automação das linhas de produção, manufatura por computador etc.

 

Toda empresa existe para produzir um produto/serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação e/ou prestação de um serviço constitui o objetivo das operações da empresa.

No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, ou de operação, para ser mais abrangente, devem ser analisadas e formuladas objetivos e diretrizes quanto a:

-         Custos. A produção de um bem e/ou serviço ao menor custo possível é um objetivo permanente de toda e qualquer organização. A redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.

 

-         Qualidade. A melhoria continua da qualidade foi o grande trunfo da empresas japonesas na conquista de mercados cada vez maiores e mais sofisticados. Esta demonstrada que a melhoria da qualidade, ao contrario do que sempre se imaginou, traz uma conseqüente redução de custos de produção.

 

-         Prazos de entrega. Quando menos o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais satisfeito ficara o consumidor. Alem disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e perdas.

 

-         Flexibilidade. É a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se a mudanças nas tendências do mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus produtos às novas exigências do  consumidor. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando conseqüentemente a vantagem da novidade.

 

-         Inovação. É a capacidade da empresa de antecipar-se às necessidades dos consumidores. A empresa americana 3M tem por característica sua capacidade inovadora, o que tem lhe dado grande vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.

 

-         Produtividade. É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade, qualidade, etc. Todas as decisões devem ter uma relação beneficio/custo, pelo menos a médio e longo prazo.

 

Como se percebe, a estratégia global da empresa esta intimamente relacionada com a estratégia manufatureira, sofrendo uma influencia marcante desta. Suponha uma empresa com uma grande vantagem competitiva; por exemplo, uma fábrica de cimento localizada próximo das jazidas de calcário e do mercado consumidor. Em situações como essa é comum as estratégias financeira, de marketing entre outras serem fixadas levando em conta a vantagem citada.

 

Termos Chaves:

 

  • Benchmarking
  • Células de Produção
  • Comarkership
  • Consórcio Modular
  • Eficácia
  • Eficiência
  • Housekeeping
  • Input
  • Produção em Massa
  • Revolução Industrial
  • Fábrica do Futuro

  

O Produto

 

            Toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estará diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor numero de peca, mais padronização, modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas (estudos mostram que a maioria – até 80% - dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto e não do processo produtivos).

            O desenvolvimento de novos produtos é um campo especifico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. Para que você tenha uma idéia de sua dimensão, basta considerar um laboratório farmacêutico, uma agencia de publicidade ou uma simples fabrica de moveis. Ao mesmo tempo, desenvolvemos novos produtos é um desafio constante. No mundo em transformação em que vivemos a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.

Todo produto deve ser

- Funcional

- Manufaturável

- Vendável

 

Funcional. O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos (como os comandos dos painéis dos automóveis), ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. Atender às necessidades e/ou desejos dos clientes.

 

Manufaturável. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes inter funcionais, no sentido de ser facilmente fabricado (muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas), ou seja, um produto ou serviço sofre transformações ao longo do seu processo de desenvolvimento até atingir seu objetivo final.

 

Vendável. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adianta as anteriores.

 

O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirado do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de obsolescência planejada

Etapas:

-         Introdução. É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase.

-         Crescimento. O produto começa a firma-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque, etc.

-         Maturidade. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.

-         Declínio. Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.

 

 

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

 

            O desenvolvimento de um novo produto é uma arte ou uma ciência? Podemos dizer que os dois componentes estão presentes, com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular. Entretanto existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas, conforme mostra a figura abaixo.

Geração de idéias. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível (product-out) ou de estudos e pesquisas de mercado (market-in). São considerados os aspectos internos da empresa, suas idéia de competência, seus recursos humanos e materiais, sua tecnologia especifica as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange aos aspectos externos, são considerados os nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência, utilizando-se, muitas vezes, da chamada engenharia reversas, isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, através de analise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um “novo” produto, incorporando-se novos materiais – análise de valor, novos processos etc.

 

Especificações funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua função, suas características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercados específicos deverá atender, quando deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.

Seleção do produto. Defini-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode-se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.

 

Projeto Preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase da engenharia simultânea. É feita uma analise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes.

 

Construção do protótipo. Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.

 

Teste. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se de sua robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes é feito também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situações previamente estabelecidas.

 

Projeto Final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processo, lista de materiais, especificações técnicas, fluxograma de processos etc.

Introdução. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.

 

Avaliação. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade e estando em declínio, é retirado do mercado.

 

Engenharia Robusta

 

            A robustez de um produto é mais uma função de um bom projeto do que de controle na linha de produção. Para o consumidor, a prova da qualidade do produto é seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas.

            O conjunto de técnicas – entre as quais o delineamento de experimentos – que permite dar ao projeto do produto tais características é denominado engenharia robusta.

 

Engenharia de Valor

 

Uma técnica muito importante no desenvolvimento do projeto de um produto é a análise de valor, concebida pelo pessoal de compras da empresa, que se deparando com novas tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos começaram a ser questionados na hora de comprar matéria-prima e/ou componentes para seus produtos, seu valor no conjunto do produto. Esse questionamento dava-se quanto à possibilidade da substituição por outros materiais mais baratos e que exercessem a mesma função coma mesma (ou melhor) qualidade. Por exemplo, a simplificação do produto (uma única peca substituindo duas ou mais) etc. Dada à importância do projeto, os engenheiros passaram a ser envolvidos em sua analise. A essa analise sistemática, devidamente documentada, dá-se o nome de engenharia de valor ou analise de valor.

A metodologia segue o processo cientifico de analise e é basicamente igual em quase todas as circunstancias.

 

Assim, a engenharia de valor tem por diretrizes básicas:

a)     Reduzir o número de componentes.

b)     Usar materiais mais baratos

c)      Simplificar processos.

 

Projeto Modular

 

            Uma outra forma de obter redução de custos com melhorias na qualidade, redução dos prazos de entrega e aumento da funcionabilidade é através de produtos modulados. A partir dos módulos projetam-se vários produtos finais diferentes, com várias aplicações.

 

- Explosão – Faz-se um desenho do produto “explodido” (detalhamento de todas as peças que compõem um produto).

 

- Diagrama de montagem – Defini-se a seqüência de montagem do produto.

 

- Estrutura analítica – Defini a composição do produto em seus níveis hierárquicos (algoritmo).

 

- Lista de materiais (BOM – Bill of Material). Listam todos os materiais que compõem o produto (código, nível, quantidade, fornecedor entre outros).

Nomenclatura Técnica da área da Administração da Produção e Operação e Mercadológica.

 

Conceito de Produção

 

            O conceito de produção sustenta que os consumidores preferem os produtos fáceis de encontrar e que sejam muitos baratos. A administração deveria, portanto, concentrar-se em melhorar a produção e eficiência da distribuição. Este conceito é uma das mais antigas filosofias que orientam os vendedores.

            O conceito de produção é uma filosofia útil em dois tipos de situações. A primeira ocorre quando a demanda por um produto excede a oferta. Neste caso, o gerenciamento deveria procurar formas de aumentar a produção. A segunda situação ocorre quando o custo do produto é demasiado alto e é preciso que haja melhora na produção para reduzi-lo.

 

Conceito de Produto

 

            Outro conceito importante que comumente orienta os vendedores é o conceito de produto. A idéia é a de que os consumidores preferem os produtos que oferecem maior qualidade e desempenho, performance e recursos. Uma organização deveria, então, dirigir esforços para melhorar seus produtos. Alguns fabricantes acreditam que, se puderem construir uma ratoeira melhor, o mundo cairá a seus pés. Mas freqüentemente estes fabricantes se surpreendem. Os compradores podem estar procurando uma solução para o problema dos ratos, mas não necessariamente uma ratoeira melhor. A solução pode ser um spray, um serviço de detetização, ou alguma coisa que funcione melhor que uma ratoeira. Além do mais, uma ratoeira, por melhor que seja não irá vender, a menos que o fabricante a projete, embale e defina um preço de forma a torná-la atraente. Deverá distribuí-la em canais adequados, levá-la ao conhecimento das pessoas e convencer de que a ratoeira é o melhor produto para atender às suas necessidades.

            O conceito de produto também pode conduzir à “miopia de marketing”. Por exemplo, nos Estados Unidos, os administradores de estrada de ferro pensavam que os clientes desejavam trens em vez de transporte e subestimaram o crescente desafio das companhias aéreas, ônibus, caminhões e automóveis.

           

            Uma raquete de tênis, um corte de cabelo, uma peça da Broadway, férias no Havaí, um caminhão G M um serviço de atendimento telefônico são todos os produtos. Definimos produto da seguinte maneira: um produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Pessoas também podem ser vistas como produtos. Por exemplo, candidatos à presidência podem ser lançados no mercado, não no sentido de que nós vamos “comprá-lo”, mas no sentido de que lhes damos atenção, votando neles e apoiamos seus programas.

 

Conceito de Vendas

           

            Muitas organizações seguem o conceito de vendas, o qual sustenta que os consumidores não comprarão uma quantidade suficiente dos produtos de uma empresa a menos que esta dispensa um grande esforço em vendas e promoção. Este conceito é bastante utilizado com produtos não-demandados, aqueles que os compradores, normalmente, não pensam em comprar, tais como enciclopédias e

 

jazigos. Essas organizações devem detectaras expectativas e vender os produtos com base nos seus benefícios.

            O conceito de vendas também é praticado na área de organizações com fins não-lucrativos. Um partido político, por exemplo, tentará vender seu candidato aos leitores como sendo uma pessoa adequada para o cargo. O candidato trabalha nas zonas eleitorais, apertando mãos, beijando bebês, fazendo discursos. As falhas do candidato são ocultadas do público porque o objetivo é conseguira venda, e não se preocupar com a satisfação posterior do consumidor.

 

Fonte:

Este resumo contem parte de algumas unidades abordadas no livro LAUGENI, F. P. & MARTIN, P. G. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005, sendo o mesmo recomendado como referencia didática e profissional do acervo de um administrador de empresas. Jamais o resumo expresso irá substituir o livro texto, na qual contem um excelente conteúdo de consulta.

            O resumo está embasado nos seguintes conteúdos abordado no livro texto, e para maiores informações consulte seu livro.

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