AMKT - Administração de Marketing

         

A Venda Pessoal

Categoria: Administração de Marketing II
por Vários Autores
 

 

A Venda Pessoal

Nicolau André de Miguel

  

Este capítulo introduzirá os conceitos de venda pessoal dos pontos de vista estratégico, tático e operacional. Do ponto de vista estratégico, abordaremos a importância da força de vendas para as organizações, ressaltando o seu direcionamento em relação às tendências do marketing. Discutiremos, ainda, as competências fundamentais para o desempenho superior de vendedores. Do ponto de vista tático, analisaremos a administração do esforço de vendas e detalharemos as etapas do seu planejamento. E, finalmente, do ponto de vista operacional, apresentaremos as funções da gerência de vendas, descrevendo seus principais modelos.

 

Objetivos do Capítulo

 

Depois de concluir este capítulo, você será capaz de:

 

1.   definir venda pessoal e compreender sua importância para o marketing ao influencia as percepções dos clientes ou consumidores;

2.   avaliar os impactos de tendências e estratégias em marketing no direcionamento da força de vendas;

3.   identificar as competências de vendedores para um desempenho superior;

4.   discutir os processos de vendas relacionados a procedimentos táticos, ressaltando posição da venda pessoal perante outros elementos do composto de comunicação e os objetivos que devem ser alcançados pela força de vendas;

5.   detalhar os processos de um plano de vendas;

6.   discutir as funções da gerência de vendas, enfatizando as atividades de gerenciamento de pessoas;

7.   descrever os principais métodos de vendas.

 

12.1 A IMPORTÂNCIA E O PAPEL DA VENDA PESSOAL 

A venda pessoal é um dos instrumentos do composto de comunicação de marketing, ao lado de elementos como propaganda, promoção de vendas, marketing direto, Internet, relações públicas, merchandising e publicidade. É a única parte do composto de comunicação de marketing em que a comu­nicação é realizada de forma pessoal e direta entre a empresa e seus clientes ou consumidores.

A venda pessoal é um processo de comunicação interativo que permite a flexibilização das mensagens do vendedor de acordo com necessidades, desejos, crenças e valores dos clientes, que, geralmente, são diferentes entre si. Essa flexibilização permite que o vendedor desenvolva um processo de vendas específico para cada cliente, com os seguintes passos:

busca de informações essenciais sobre os clientes com perspectiva de negócios, antes ou durante a interação;

desenvolvimento de táticas de abordagens com base nessas informações;

adaptação e transmissão de mensagens pessoais aos clientes com pers­pectiva de negócios;

avaliação dos resultados das abordagens e das mensagens pessoais utilizadas;

ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliação.

Devido às suas distinções, a venda pessoal toma-se um dos pontos mais eficazes para gerar satisfação nos clientes. Antes de comprarem, os clientes desenvolvem atitudes e expectativas provocadas por mensagens publicitárias, promoções, literatura dos produtos, “boca a boca”, incluindo suas experiências anteriores com a empresa e seus produtos. Cabe ao vendedor interpre­tar as atitudes e as expectativas dos clientes para oferecer os produtos adequados às suas necessidades e desejos2. Além disso, o vendedor precisa estar atento às distorções de percepção dos clientes quanto a produtos, serviços pós-venda, condições de fornecimento e satisfação de outros clientes relacionados à sua empresa. Diante desse problema, o vendedor deverá influenci­ar os clientes para corrigir suas percepções e resgatar a credibilidade nos produtos e na imagem da sua empresa.

Há vários elementos que podem afetar o relacionamento com os clientes e a satisfação deles, quais sejam: a cortesia, a maneira de prestar informações e serviços, a transparência sobre como a empresa conduz seus negócios etc. Durante a interação, o vendedor procura chamar a atenção dos clientes em potencial para os benefícios dos produtos e, ao solicitar que estes os comprem, ele estará prestando um serviço e não pedindo um favor, O vendedor profissional não deve persuadir seus clientes a menos que tenha plena convicção de que os produtos atendam suas necessidades.

Por essas razões, a empresa precisa definir uma missão para a força de vendas que contribua para realizar os planos estratégicos ou desenvolver uma unidade de negócios.

A missão da força de vendas deve ter como base a análise e o entendimento dos ambientes interno e externo da empresa. A análise do ambiente interno envolve a revisão do negócio, da missão, das políticas, dos objetivos, das competências e dos recursos disponíveis. Já a análise do ambiente externo implica identificar e avaliar as forças que atuam sobre a empresa:. clientes, clientes dos clientes, canais de marketing, consumidores, intensidade dos concorrentes, potencial do mercado, forças reguladoras, tecnologia, economia, política, tendências culturais e sociais3.

 

Figura 12.1

A força de vendas como parte da estratégia da empresa ou de uma unidade de negócios

 

 

12.2 AS ATUAIS TENDÊNCIAS E ESTRATÉGIAS EM MARKETING

Quanto ao direcionamento estratégico de marketing, há, atualmente, duas grandes tendências: rede de marketing e marketing de relacionamento.

 

12.2.1    REDE DE MARKETING

Muitas empresas estão conseguindo vantagens competitivas com a formação de parcerias e alianças com seus fornecedores e canais de distribuição para atenderem melhor aos consumidores finais, com a criação de redes de entrega de valor sofreu?.

Por exemplo, em 1997, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) criou a Associação ECR Brasil, para implementar as ferramentas e processos do sistema ECR (efficient consumer response) entre seus participantes em diversos processos empresariais. Em marketing, estão previstas economias com a administração de promoções no varejo e redução nas falhas de lançamentos de produtos. Nas transações de compra e venda, haverá menos gastos nesse campo e, na administração central, pela utilização de menor número de transações, ordens de compras automáticas via EDI (veja Capítulo 8), redução de descontos e administração simplificada.

As transações de compra e venda nos projetos-piloto passaram a ser executadas pelo EDI Mercantil. Uma experiência da Kolynos comprovou um aumento significativo nas suas vendas aos clientes parceiros integrados via EDI, com maior agilidade nas entregas dos produtos. Com a redução de erros em faturamento, entrega, cobrança, tempo de espera em filas etc., os vendedores foram mais eficazes no gerenciamento de suas contas, pois tiveram mais tempo para se dedicar à manutenção de um relacionamento mais aberto e transparente.

No Brasil, os benefícios tangíveis com o sistema ECR projetam um potencial de redução de custos de US$ 4,5 bilhões, dos quais 5,92% na indústria e 3,85% no varejo, com diminuição de 10% nos preços nos consumidores finais. O sistema ECR produz implicações positivas nos participantes da cadeia de distribuição, que tendem a repassar aos consumidores finais os ganhos alcançados, tomando-os mais competitivos, com crescimento superior à média da indústria, além de consolidá-los como lideres neste milênio5.

 

12.2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO

A grande maioria das empresas encontra dificuldades para estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, principalmente com base na tecnologia. Para fugir da caracterização de commodities, as empresas buscam diferenciar seus produtos com mais e mais dispositivos, muitas vezes irrelevantes para seus consumidores, como as calculadoras eletrônicas e muitos softwares.

O termo market driven company ficou famoso na década de 1980, pois estimulou a empresa a direcionar-se para o que fazer e como, conforme o mercado. Iniciou-se um novo diálogo entre a empresa e seus clientes, tornando suas necessidades mais transparentes. A empresa, assim, procurava adaptar rapidamente sua tecnologia, na busca da expansão de mercado.

Essa rápida mudança exigia uma nova postura. As estratégias de marketing tradicionais eram inadequadas por não considerarem ô avanço tecnológico e as novas mudanças estruturais como fatores importantes e, acima de tudo, porque o desenvolvimento e a manutenção de fortes relações com os clientes nunca haviam sido seus objetivos básicos.

Esse novo relacionamento compreende a combinação de novas estratégias de marketing, a prestação de melhores serviços aos clientes e o desenvolvimento de produtos com mais qualidade. Esse novo processo procura ir além do tempo da compra pelo cliente, representando uma mudança do marketing transacional que tem um ciclo de tempo curto, talvez focado em uma venda simples, com quase nenhum contato ou compromisso com os clientes para o marketing de relacionamento, que tem como foco o longo prazo, procurando reter os clientes com bons serviços e produtos de qualidade.

Com o desenvolvimento da tecnologia da informação, as empresas adquiriram maior capacidade para gerenciar seus relacionamentos, ao possibilitar a introdução do conceito de “marketing um a um”, lançado por Don Peppers e Martha Rogers em 19946.

O conceito de marketing de relacionamento é, de certa forma, complexo, o que dificulta uma conceituação comum. De maneira geral, há um entendimento de que o marketing de relacionamento é uma abordagem centrada nos compradores existentes e nas perspectivas com as quais a empresa procura relações de negócios de longo prazo.

Uma definição mais abrangente de marketing de relacionamento seria7: o processo pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com seus clientes em potencial e compradores existentes, em que ambos vendedor e comprador são direcionados a um conjunto comum de objetivos específicos. Esses objetivos compreendem:

1. entender as necessidades do comprador;

2. tratá-lo como parceiro;

3. assegurar que os funcionários satisfaçam as necessidades do comprador, permitindo-lhes o exercício de iniciativas além das normas;

4. fornecer aos compradores a melhor qualidade possível.

A eficácia da prática do marketing de relacionamento está condicionada aos seguintes resultados:

1. compradores satisfeitos em grande escala;

2. maior fidelidade deles;

3. percepção entre a maioria dos compradores de que estão recebendo produtos com mais qualidade;

4. aumento de lucratividade do vendedor.

Assim, marketing de relacionamento é um processo contínuo, que exige da empresa:

1. comunicação freqüente com os compradores, para assegu­rar a realização dos objetivos comuns;

2. integração dos conceitos de marketing de relacionamento ao planejamento estratégico, delegando poderes a todos para melhor gerenciamento dos recursos e satisfação das necessidades dos compradores.

Essas tendências têm provocado profundas mudanças na profissão do vendedor, obrigando as empresas a prestarem muita atenção em três áreas:

1. integração da estratégia de marketing com a estratégia da força de vendas;

2. gerenciamento do relacionamento com os clientes;

3. gerenciamento das atividades da força de vendas pela automação 8.

A estratégia de marketing de relacionamento traz duas conseqüências no direcionamento da força de vendas: identificação dos clientes-chave, com os quais serão formados os relacionamentos, e uma abordagem pelo método de “venda relacionamento”.

A empresa precisa identificar os clientes-chave com os quais irá de­senvolver relacionamentos e, ainda, quais serão os tipos de relacionamen­tos a serem construídos no longo prazo com sua anuência. Eles podem ser de vários tipos, conforme a escala mostrada no Quadro 12.1.

 

 As variáveis para identificação dos clientes-chave podem ser: tendências das vendas, taxa de crescimento dos negócios, grau de aceitação das soluções da empresa, grau de satisfação em trabalhar com a conta, fonte de referência, tendência dos pedidos e grau de dependência9. À medida que a empresa avança nos relacionamentos com seus clientes, devido ao avanço da tecnologia da informação, aparecem demandas para a construção de elos entre seus processos. Nesse ponto, a empresa precisa identificar os processos que serão inter­ligados e qual nível será aplicado a cada um 10.

Com a atual complexidade operacional, a velha regra 80-20 mudou. Agora, 80% do volume de negócios da empresa são realizados com até 20 clientes, não com 20% do total dos seus clientes. E esses clientes pre­cisam de um atendimento de alto nível, uma equipe de vendas sofisticada e bem treinada para entender cada vez mais suas exigências e prestar um atendimento superior11. Nesse tipo de equipe, o vendedor denomina-se gerente de conta.


 

Para cada cliente-chave, implanta-se um cadastro extenso com todos os dados possíveis sobre ele, seus fornecedores, clientes do cliente, processos operacionais, balanços, estratégias, investimentos, histórico de vendas, ten­dências do setor, tecnologia, principais concorrentes etc. Esses dados servem para a inteligência de marketing e buscam facilitar o planejamento de ofertas que agreguem mais valor a cada um.

A venda relacionamento consiste no desenvolvimento de uma série de atividades pelo vendedor ou gerente de conta com seu cliente, para alcan­çar objetivos comuns, mutuamente benéficos e de longo prazo. Em função do planejamento das contas-chave, cada cliente terá uma abordagem customizada. Uma das tarefas do gerente de conta será identificar a estru­tura do poder ou centro de compras do cliente, seu processo decisório, seus membros e respectivos papéis sociais 12:

Iniciador. É a pessoa que identifica um problema, sua respectiva causa e busca solucioná-lo com a compra de um produto ou serviço.

Deliberadores. São as pessoas que dizem “sim" ou “não” antes de se completar o processo de compra. Em grandes compras, os membros da direção podem assumir o papel de deliberadores. Nesse processo, um dos membros pode vir a ser um defensor da compra em avaliação, sem o que, muitas vezes, determinados negócios não seriam realizados.

Influenciadores. São as pessoas que têm algo a dizer no processo de compra e o que precisa ser comprado. O número de influenciadores tende a ser maior de acordo com tamanho e a complexidade da compra.

Selecionadores. São as p soas com grande conhecimento sobre de­terminada área ou determinados problemas e suas possíveis soluções. Sabem quais são os possíveis fornecedores da solução por meio de infor­mações sobre produtos, ofertas e restrições. São os compradores ou ge­rentes de compras.

Compradores e usuários. São as pessoas ligadas à compra e ao uso dos produtos. O departamento de compras processa os documentos finais da transação comercial, emitindo as ordens de compras e o respectivo acom­panhamento. Aos usuários cabe o papel de utilizar e usufruir os produtos ou serviços comprados no interesse da empresa.

Convém observar que muitas pessoas podem exercer mais de um papel durante o processo decisório de compra. Além de identificar os papéis que as pessoas desempenham, o gerente de conta deve observar quais suas respectivas funções, que também influenciam as atitudes, convicções e valores de cada um. A identificação desses papéis é fundamental para o gerente de conta adaptar suas mensagens a cada membro da estru­tura de poder do cliente.

O gerente de conta, como um verdadeiro defensor da empresa, deve assegurar as seguintes características fundamentais para um real relacionamento 13.

Desenvolvimento de confiança recíproca. Os clientes adquirem confiança no gerente de conta quando ele respeita suas necessidades, seus de­sejos e seus interesses em todas as situações e, mais ainda, quando suas expectativas são excedidas.

Comunicação. Nada melhor que uma comunicação aberta, sincera e honesta entre cliente e gerente de conta para o real entendimento dos valores inerentes aos relacionamentos.

Compromisso com ganhos mútuos. As atividades devem ser direcionadas para aproveitar todas as oportunidades para a criação de novos valores, com conquista de ganhos mútuos.

Suporte organizacional. As pessoas envolvidas nos relacionamentos devem receber todo o suporte para a realização das atividades negociadas, como alterações de rotinas burocráticas e treinamento.

A metáfora do casamento pode ser utilizada para explicar o conceito de venda relacionamento:

 

 Quadro 12.2

Comparação da venda relacionamento com o casamento

● Para que a venda relacionamento ocorra, assim como no casamento, você deve realizá-la.

● Consciência, credibilidade, confiança e "química" governam o relacionamento. A importância de cada um deve ser enfatizada continuamente.

● É necessário estar preparado para cumprir todas as promessas. Caso contrário, é necessário estar preparado para o divórcio.

Fonte: Adaptado de JOLSON, M A. Broadering the Scope of Relationship Selling. Journal of Personal Selling. Sales Management, v.XVII, n.4p. 785-99, Fall 1997.

 

12.3 AS COMPETÊNCIAS DOS VENDEDORES COM DESEMPENHO SUPERIOR

As empresas têm procurado explorar suas competências essenciais para ampliar vantagens competitivas sobre os concorrentes. Para obter os reais benefícios das suas competências, as empresas devem, também, alinhar suas forças de vendas à missão e aos objetivos estratégicos, estruturando um “modelo de competências” para suas forças de vendas realizarem desempenhos superiores aos dos concorrentes.

Competências são características inerentes à pessoa e indicam “manei­ras de agir ou pensar, generalizadas às situações, e constantes, por um razo­ável e longo período de tempo14. Uma característica não é uma competên­cia a menos que possa predizer algum comportamento significativo nas atividades profissionais. Portanto, uma característica que não faz diferença no desempenho superior não é uma competência profissional e não deve ser usada para avaliar os vendedores.

 

 

Depois de extensos estudos, Spencer e Spencer apresentaram, em 1993, um modelo genérico sobre as competências de vendedores com desempe­nho superior, que variam de acordo com o tamanho e a complexidade do ciclo da venda, as características da empresa e da região, o produto e o tipo de comprador. Esse modelo compreende cinco tipos de competências15.

 

1.Motivos. Assuntos que interessam à pessoa ou desejos que provocam comportamentos em busca de determinados resultados.

2.Traços. Características físicas e respostas consistentes a determina­das situações ou informações.

3.Autoconceito. Atitudes, valores ou auto-imagem da pessoa.

4.Conhecimento. Informações que a pessoa tem em área específica.

5.Habilidade. Capacidade para realizar determinada tarefa física ou mental.

Os clientes considerados no modelo a seguir variaram de pessoas que dirigem pequenos estabelecimentos comerciais, de pequenas empresas a gran­des corporações, de instituições a entidades do governo. O valor do pedido de compras variava de poucos a milhares de dólares.

 

Quadro 12.3

Modelo genérico de competências de vendedores

Impacto e Influência

●  Estabelecer credibilidade.

●  Direcionar problemas e preocupações do cliente.

●  Influenciar indiretamente.

●  Simular mentalmente os efeitos das próprias palavras e ações.

 

Orientação à realização

●  Estabelecer objetivos desafiadores mas realizáveis.

●  Usar o tempo eficazmente.

●  (Melhorar as operações dos clientes.)

●  (Focar oportunidades de potencial de lucro.)

 

Iniciativa

●  Persistir, não desistir facilmente.

●  Medir as oportunidades.

●  (Responder a possíveis ameaças.)

 

Entendimento interpessoal

●  Compreender o comportamento não-verbal.

●  Compreender as atitudes dos outros, e seus significados.

●  Prognosticar reações de outros.

 

Orientação de serviços aos clientes

●  Realizar esforços extras para sanar as necessidades do cliente.

●  Descobrir e sanar as necessidades subjacentes do cliente.


 

●  Realizar o follow-up dos contatos dos clientes e das “reclamações”.

●  (Tornar-se um conselheiro de confiança do cliente.)

 

Autoconfiança

●  Confiar nas próprias habilidades.

●  Aceitar os desafios.

●  Ter estilo otimista.

 

Construção de relacionamentos.

●  Manter amizades no trabalho.

●  Ter e usar rede de contatos.

 

Pensamento analítico

●  Antecipar-se aos obstáculos e preparar-se para eles.

●  Pensar em planos e explanações diversificados.

 

Pensamento conceitual

●  Usar regras práticas.

●  Observar similaridades entre presente e passado.

 

Procura de Informação

●  Obter informações de muitas fontes.

 

(Conhecimento organizacional)

●  Compreender o funcionamento da organização do cliente.

 

Inicial — conhecimento técnico

●  Ter conhecimento técnico ou relevante sobre produtos.

 

Os itens entre parênteses são relevantes somente para algumas posições.. 

Fonte: Adaptado de SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley, 1993. p. 172-173. 

 

Apesar da relativa complexidade na sua implantação, a utilização de um “modelo de competências” para a força de vendas permitirá melhor gerenciamento dos processos de seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho e promoção dos vendedores. A conseqüência mais positiva, sem dúvida, será um melhor atendimento aos clientes, que gera vantagem competitiva sobre os concorrentes.

 

12.3.1    COMO DEFINIRAS TAREFAS E COMPETÊNCIAS DOS VENDEDORES

Há uma matriz que ajuda a definir as tarefas que o vendedor deve executar para elaborar a “estrutura de competências” necessária para um desempenho superior. Essa matriz utiliza duas variáveis do comportamento dos compradores: esforço empreendido para conseguir o produ­to que atenda a suas necessidades e desejos; e probabilidade de percep­ção de perda, se o produto não atender às suas expectativas. Essas vari­áveis são influenciadas pela intensidade baixa ou alta, o que permite a construção da seguinte matriz:

 

 No quadrante I, o comprador realiza baixo esforço para conseguir o produto, e a probabilidade de percepção de perda é baixa. Temos aqui pratica­mente todos os casos de compra de produtos comuns e sem complexidade decisória do comprador. A única influência se dá pela disponibilidade do produto no ponto-de-venda. Para o comprador, o tipo de interação com o vendedor quase não tem nenhuma importância. Mas, no processo da relação do vendedor com o proprietário do ponto-de-venda, suas tarefas estão relaci­onadas a merchandising, exposição de produtos no ponto-de-venda e pro­moções de vendas. O vendedor procura ajudar o seu cliente a vender mais, o que facilita a estratégia de “puxar” a demanda de seus produtos, ao invés de “empurra-los”.

No quadrante II, o comprador realiza baixo esforço para conseguir o produto, porém a probabilidade de percepção de perda é alta. Nesse caso, o comprador está em busca de produtos de sua preferência e hábito de consu­mo. O posicionamento da marca é muito forte. Se não existir o produto pre­ferido, o vendedor poderá indicar ou influenciar na compra de um produto substituto. Nesse caso, esse profissional deverá ser treinado para expor as semelhanças e diferenças entre os produtos e ser sensível às preferências do comprador, sem “empurrar” outro produto. Se o comprador não tiver suas expectativas atendidas com o produto indicado, o ponto-de-venda poderá cair em descrédito.

No quadrante III, o comprador realiza alto esforço para conseguir o produto, porém a probabilidade de percepção de perda é baixa. Nesse quadrante, posicionam-se os produtos passíveis de serem experimentados pelos compradores, bem como os que podem ser customizados. O gosto e a preferência pessoal do comprador são muito fortes e é preciso que o vende­dor seja bem treinado e cortês. O ponto-de-venda é muito importante para “recompensar” o esforço do comprador, e a qualidade geral do atendimento propicia a manutenção de relacionamentos de longo prazo.

No quadrante IV, o comprador realiza alto esforço para conseguir o produto, com alta probabilidade de percepção de perda. Nesse quadrante, o comprador procura não correr riscos com o produto, sendo muito in­fluenciado pelas experiências passadas, por recomendações e pela ima­gem da empresa. Aqui se posicionam os produtos com aplicações sensí­veis, bem como os customizáveis e os industriais. O vendedor necessita ter profundo conhecimento sobre os produtos para transmitir segurança ao comprador por meio de apresentações, esclarecimentos de dúvidas e sugestões que excedam suas expectativas. Trata-se do quadrante em que os vendedores profissionais e especializados são cruciais para o sucesso da empresa.

Há, também, outras variáveis aplicáveis à matriz, as quais podem ser resumidas no Quadro 12.4.

 

A observância da matriz de identificação das tarefas e das variáveis adicionais leva a gerência a ter uma visão mais detalhada do papel do vende­dor, o que facilita a construção de seu modelo de competências.


 

 

12.4 A ADMINISTRAÇÃO DO ESFORÇO DE VENDAS

Esta seção trata dos processos de vendas relacionados com as principais táticas de execução dos direcionamentos estratégicos da empresa, em que, geralmente, se destacam as duas grandes dimensões do papel da venda pes­soal: sua posição em relação aos outros instrumentos do composto de comu­nicação e os objetivos e metas que devem ser realizados pela força de vendas.

 

12.4.1   RECRUTAMENTO

Após mapear as principais tarefas do vendedor, define-se uma estrutura de competências para identificar e selecionar os profissionais ideais para assumir os cargos. Algumas características do negócio podem determinar se a empresa precisa buscar vendedores com experiência ou não. As princi­pais fontes de recrutamento podem ser:

Recrutamento interno. É uma política saudável e econômica, pois oferece oportunidades a funcionários qualificados para os cargos em aberto, além de abreviar o treinamento sobre produtos e sobre a cultura da empresa.

Estabelecimentos de ensino. Com as crescentes exigências de qualificações profissionais, os bons estabelecimentos de ensino têm servido como filtro para recrutamento, pois seus alunos são candidatos com alto índice de capacitação intelectual e cultural, disciplina e perseverança.

Empresas concorrentes. O aspecto positivo dessa fonte de recrutamen­to é que se consegue um profissional já preparado e com conhecimentos sobre o mercado e produtos para realizar vendas mais rápido, economizando-se em treinamento e atendimento a clientes. Por outro lado, pode-se atrair um vendedor experiente tanto com bons como com maus hábitos, e é improvável que estes sejam alterados.

Indicações. Na era do networking, muitas empresas oferecem compen­sações aos funcionários que indicarem pessoas de seus relacionamentos para cargos em aberto.

Anúncios. Veiculados em jornais, em boletins de associações, na Internet e em revistas especializadas em que são divulgadas informa­ções sobre o cargo.

Empresas de seleção e recrutamento. Assim como as empresas head­hunters, elas são utilizadas quando a empresa não dispõe dos instrumentos ideais para realizar testes e entrevistas que identifiquem as pessoas qualificadas para o cargo.

 

12.4.2 SELEÇÃO

Selecionar vendedores é buscar pessoas certas para os lugares certos. Uma das mais difíceis tarefas da gerência de vendas é, sem dúvida, sele­cionar para admitir, treinar, desenvolver e promover um dos prováveis futuros executivos da empresa. Mas, se o desempenho profissional desse novo vendedor não corresponde às expectativas, não resta alternativa se­não sua demissão, perdendo-se um valioso investimento. Outro possível prejuízo será o atendimento inadequado a clientes.


 

Portanto, a seleção final deve ser feita após meticuloso planejamento das tarefas a serem executadas, das competências apresentadas pelos candidatos, do potencial para crescimento e das demais características demonstradas nos testes e nas entrevistas. Além das competências desejadas para o cargo, a gerência de vendas deve estar atenta para a vonta­de que o candidato demonstra de ingressar na empresa e para a admira­ção que tem por ela. Após os processos de recrutamento e seleção, a palavra final de admissão do candidato deve ser dada somente após o devido exame médico admissional.

 

12.4.3 TREINAMENTO

O treinamento de vendedores precisa ser entendido como um ciclo educa­cional amplo, sem fronteiras e contínuo. Um bom sistema educacional, além de alavancar a produtividade e lucratividade da empresa, promove a motiva­ção de longo prazo dos vendedores, pelo compromisso e orgulho em realizar bem o trabalho. Um programa de treinamento de qualidade representa o pri­meiro passo para promover orgulho e compromisso 16.

O treinamento pode ser desdobrado em dois campos: técnico e comportamental. O treinamento técnico compreende o desenvolvimento de conhecimentos relativos a produtos e suas aplicações; cultura e estratégias da empresa; características do mercado; características dos consumidores; e pro­dutos e estratégias da concorrência.

O treinamento comportamental procura desenvolver atitudes, habilidades e capacidades dos vendedores relativas a métodos de vendas; ha­bilidades pessoais, ou seja, saber ouvir, comunicar-se bem, ser criativo, adaptar-se com facilidade, ser organizado, fazer perguntas, perseverar, ter confiança, superar objeções, solucionar problemas etc.; negociação e profissionalismo.

A metodologia do treinamento pode variar em função dos produtos e dos clientes a serem atendidos. As ferramentas mais usadas são: manuais, videoteipes, estudos de casos, simulações de papéis, simulações em computadores, testes, teleconferências etc. Geralmente, vendedores mais expe­rientes ou profissionais designados para o cargo, gerentes imediatos, exe­cutivos e instrutores de empresas educacionais atuam como instrutores. Um treinamento começa em sala de aula e evolui para saídas a campo, supervisionadas pelo gerente imediato.

Em razão das características do trabalho do vendedor, especial aten­ção necessita ser dada para o que se denomina socialização organizacional durante o treinamento inicial. Será nesse período que o vendedor irá desenvolver as habilidades essenciais, convicções e valores para assumir o papel de vendedor e participar das atividades como um verdadeiro integrante da empresa17.


 

 

12.4.4 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DE TERRITÓRIOS

Na definição do papel da força de vendas para realizar os objetivos estratégicos, um problema recorrente é definir se a empresa necessita utilizar força de vendas própria ou agenciar os esforços de cobertura dos territórios e vendas por meio de representantes, agentes, vendedores autônomos ou distribuidores, denominados força de vendas indireta ou gerenciada. Pode-se optar, também, pela utilização de uma força de ven­das mista. As determinantes dessa escolha são, basicamente: custos, visibilidade de presença no mercado, necessidade de supervisão e controle das atividades de vendas.

Qualquer definição implica o planejamento das atividades e esforços que devem ser delimitados num plano de vendas desdobrado para cada tipo de força de vendas, direta ou agenciada.

A WEG, por exemplo, com sede em Jaraguá do Sul (SC), uma das líderes mundiais na produção de motores elétricos industriais, com 7 milhões de unidades produzidas em 2000, vem realizando em janeiro, desde 1966, a Convenção Nacional dos Representantes Comerciais (CONWEG), que serve para fazer um balanço do ano anterior, atualizar conhecimentos técnicos e definir metas e objetivos para o ano que se inicia. Como elemento motivador, a WEG premia as contribuições dos dez melhores representantes, com base nos seguintes critérios: cumpri­mento de metas, índice de liquidez dos negócios, crescimento na re­gião, avaliação do desempenho e vendas sinérgicas. Além desse reco­nhecimento, os representantes contribuem para análise do mercado, re­cebem treinamento, participam de discussões sobre políticas de marketing, vendas, produtos e outros. Ao todo, a força de vendas indi­reta dessa empresa conta com 100 representantes comerciais no Brasil e mais de 50 no exterior. As gerências de vendas da WEG trabalham em conjunto com esses representantes, apoiando-os em visitas a feiras, vi­sitas a clientes, orientação às mudanças mercadológicas, incentivo para desenvolvimento profissional e concretização das metas. As principais tarefas desses representantes, além de realizar contatos com os clientes e vender soluções para suas diferentes necessidades, são: descobrir no­vos nichos de mercado, sugerir mudanças de produtos para atender os clientes, divulgar novos produtos e suas aplicações e ajudar seus clien­tes a melhorarem suas vendas.

 

12.4.5 PLANO DE VENDAS

Uma poderosa ferramenta gerencial consiste em elaborar e divulgar para o pessoal dessa área um plano de vendas que contenha em detalhes os processos da empresa. A clareza na descrição das tarefas de vendas torna­se 50% mais importante na determinação da motivação dos vendedores. Pode-se afirmar que um plano bem elaborado é o principal instrumento na motivação dos vendedores18.


 

 

A seguir, é mostrado como devem ser os principais processos do pla­no de vendas.

 

12.4.5.1 ESTRUTURAS DE TERRITÓRIOS DE VENDAS

O território de vendas compreende a descrição de uma área geográfica ou grupo de clientes em que o vendedor deverá cumprir seus objetivos e metas. Há vários tipos de territórios, dos quais destacamos os principais:

Território geográfico. Se a designação é urbana, os territórios, geralmente, são divididos em distritos, bairros, quadras ou prédios. Se a cobertura abrange estados e cidades, observam-se as barreiras geográficas e outras va­riáveis, para facilitar o acesso do vendedor.

Território por tipo de produto ou aplicação. Nesse caso, o vendedor tem alta especialidade quanto ao conhecimento do produto e sua aplicação. A designação do território é genérica, e ele poderá visitar todos os clientes ou perspectivas de compra de seu produto.

Território por tipo de cliente ou indústria. Esse tipo de território, geral­mente, é designado a vendedores que conhecem profundamente os negócios dos clientes ou o setor em que estão atuando, o que facilita a comunicação e a apresentação de soluções.

Território de clientes especiais. Também denominado contas-chave. Em função do volume de negócios, bem como da importância estratégica em termos de referência ou marketing de relacionamento, as empresas devem formar equipes lideradas por um gerente de contas ou vendedor sênior para atendê-las.

Território Combinado. Compreende a adoção de designações mistas para seus vendedores. O importante é não deixar descoberto nenhum território.

Para qualquer tipo de designação de território, o gerente de vendas preci­sa relevar os seguintes pontos:

desempenho passado e projeções confiáveis de vendas, assegurando ao vendedor o potencial de realização de suas metas e seus objetivos;

localização que facilite a locomoção, redução de custos e incentivos à produtividade do vendedor;

alocação de tipos de clientes às características do vendedor; quanto mai­or a semelhança entre clientes e vendedores, maior a probabilidade de êxito;

estabelecimento das condições que permitam o realinhamento dos territórios em função de aumentos ou decréscimos de vendas.

Além desses tipos de designações, devem-se ressaltar as responsabilidades do vendedor no seu território, quais sejam: quantidade e qualidade das visitas, manutenção dos níveis de desempenho quanto a vendas e incremento esperado, satisfação dos clientes, tarefas administrativas, en­tre outras.

 

12.4.5.2 COTAS DE VENDAS

Entende-se por cota de vendas um determinado conjunto de objetivos e metas mínimas que o vendedor precisa realizar para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. O estabelecimento da cota pode ser em volume de unidades ou de dinheiro, linhas de produtos, contas novas, clientes recu­perados e áreas determinadas. Devem-se definir quantidades que estimulem desafios à sua realização, mas não tão altas e irrealizáveis que possam desencorajar e desmotivar a força de vendas. As cotas servem, também, para avaliar o desempenho dos vendedores, e são instrumentos motivadores por recompensar desempenhos superiores com prêmios específicos, quando atin­gidas ou excedidas.

 

12.4.5.3 INCENTIVOS E REMUNERAÇÃO

Qual o melhor sistema de incentivo e remuneração de vendedores? Defi­nição difícil e de muita importância para manter o interesse e a motivação dos melhores profissionais em vendas. A direção da empresa deve realizar análises e ser criativa para elaborar sistemas de incentivo que maximizem seus objetivos e minimizem os custos com a força de vendas19. Geralmente, encontramos três métodos para recompensar o desempenho dos vendedo­res: monetários, não monetários e mistos.

Os incentivos monetários consistem na utilização de um sistema de remuneração em que as receitas da empresa com vendas e outras realizações são consideradas para cálculo do incentivo do vendedor. Compreen­dem os seguintes tipos:

Salário fixo. O vendedor recebe apenas um valor fixo mensal para desempenhar suas atividades, independentemente dos resultados que alcança. Representa estabilidade e segurança para o vendedor, porém não recompensa adequadamente aqueles com realizações superiores. É de fácil administração pela empresa, mas exige muita supervisão sobre as atividades do vendedor. Recomendado quando a venda não é complexa e o ciclo da ven­da não é estável e previsível.

Apenas comissões sobre resultados. O vendedor recebe determinado percentual sobre o valor dos pedidos. Pode gerar ganhos ilimitados para o vendedor, mas, quando a demanda se retrai, ele se sente instável e perde a motivação. Para a empresa, quanto mais vendas, melhor, mas nem sempre os produtos mais lucrativos são os mais vendidos. E, nesse caso, o vendedor dará preferência aos produtos mais fáceis de serem vendidos.

Salário fixo mais comissões. Consiste numa combinação dos dois anteriores.

Salário fixo mais comissões e prêmios. Nesse caso, a empresa acrescenta prêmios para realizações que exijam desempenhos adicionais, como alavancagem de vendas de produtos mais lucrativos, recuperação de clientes especiais, desenvolvimento de territórios etc. Requer muito planejamento e controle, porém é flexível, de acordo com as necessidades da empresa.

Salário fixo mais bônus por resultados balanceados. Sistema que não se limita a recompensar os resultados alcançados pelo vendedor, mas in­centiva a busca de negócios lucrativos a longo prazo. Nesse sistema, adicionam-se aos resultados o índice de contas a receber, a satisfação dos clien­tes, o grau de penetração acima dos concorrentes nos territórios, a melhoria de produtividade do desempenho etc. Trata-se de um sistema muito traba­lhoso, ideal para vendas de produtos complexos e em que a estratégia da empresa seja de marketing de relacionamento.

Os incentivos não-monetários devem ser utilizados pelos gerentes para reconhecer realizações do vendedor que não estejam vinculadas a resultados planejados. Exemplo: dedicação em trabalhos de equipe que excedam as expectativas, pedido significativo em prazos excessivamente limitados, antecipação de metas etc. Esses incentivos compreendem placas de reco­nhecimento, carta do presidente da empresa, Jantar com acompanhante, título de vendedor do mês etc.

Os incentivos mistos são a combinação dos dois sistemas anteriores e têm sido os mais utilizados nos últimos anos, pela flexibilidade que propor­cionam. Muitas empresas, adicionalmente, realizam uma convenção dos vendedores que superam suas cotas anuais. Geralmente, as convenções de vendas são realizadas fora da empresa, permitindo viagens e um programa de lazer para os vendedores com desempenho superior.

 

12.4.5.4 ÉTICA EM VENDAS

Durante o processo interativo com seu cliente, o vendedor tem a oportu­nidade de apresentar um comportamento ético que afeta sua credibilidade e de toda a empresa. Nos últimos anos, surgiram crescentes divulgações da

importância de comportamentos éticos para a eficácia organizacional, pois há grande pressão para se agir sem nenhuma ética. Apesar de o comporta­mento ético ser uma assunção pessoal do vendedor, a empresa precisa dedi­car, em seu plano de vendas, um capítulo ao comportamento ético esperado de seus vendedores. Muitas empresas o denominam diretrizes comerciais.

Para revelar uma comunicação ética, o vendedor deve, durante suas apre­sentações, mostrar-se como honesto, instruído, interessado em seus clien­tes, preparado e compreensível em suas mensagens. Ao observar essas re­gras e revelar uma comunicação ética, o vendedor facilitará a liberdade de escolha dos clientes diante de suas apresentações.

 

12.4.6 VENDAS INTERNAS

Apesar de ser o melhor veículo de comunicação de marketing, a venda pessoal é de elevado custo para determinadas empresas. Além de reduzir seus custos, as empresas precisam continuar crescendo, com a conquista de novos clientes e o aumento de vendas aos clientes atuais. Uma das soluções é adicionar novos canais de vendas às estratégias tradicionais. O telemarketing, a mala direta, o reembolso postal e, mais recentemente, a Internet representam canais que podem ser gerenciados internamente, com menores custos e com grande abrangência territorial. Esses canais de ven­das são denominados marketing direto.

A implantação do marketing direto na empresa traz grandes benefícios, porém requer uma gerência que esteja atenta às necessidades e aos métodos de compra dos clientes e dos clientes em potencial. A implantação do marketing direto e de transações via Internet, paralelamente aos canais de marketing tradicionais, significa a adoção de um sistema híbrido de canais que pode gerar conflitos de interesses entre eles20. Planejar as fronteiras dos canais, políticas, sistemas de informação, logística e estrutura organizacional para atender da melhor forma aos clientes representa um grande passo para o sucesso da gerência de vendas.

 

12.4.7   TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS

Existem vários métodos para determinação da quantidade de vendedores diretos e representantes comerciais. As variáveis que influenciam essa deci­são dependem do direcionamento estratégico de cada empresa. As mais co­muns são: carga de visitação a clientes e perspectivas de negócios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de linhas de produtos, tipos de clien­tes e localização.

Essa tarefa gerencial é um tanto difícil, exigindo estudos meticulosos em função dos altos custos da força de vendas. Como o mercado é muito dinâmico, a empresa precisa ser rápida e flexível na adoção de medidas com impactos quantitativos e qualitativos para cobrir adequadamente todos os territórios de vendas. O dimensionamento deve contemplar tanto a força de vendas externa como a interna.

 

12.4.8   PLANO DE CARREIRA

O plano de carreira tem como objetivo proporcionar o reconheci­mento do desenvolvimento profissional dos vendedores. À medida que um vendedor, melhora suas competências e contribui com mais produti­vidade e resultados à empresa, sua promoção a cargos com mais responsabilidades e desafios (e proporcional remuneração) não só reco­nhece sua dedicação como mantém a motivação para contínuo desem­penho superior.

A elaboração de planos de carreira tem sido um problema para as empresas na última década, por eliminar muitos níveis gerenciais. Mui­tas estão delegando mais atribuições aos níveis inferiores, não gerenciais. Com a força de vendas não tem sido diferente. A visibilidade de um plano de vendas é motivadora e retém os melhores profissionais. O pla­no de carreira da força de vendas precisa estar vinculado ao sistema de avaliação de desempenho e ao sistema de remuneração da empresa. As promoções devem ser baseadas em desempenhos superiores e exigem mais responsabilidades do que o cargo anterior, contudo, com maior remuneração.

Um plano de carreira em vendas pode incluir os seguintes cargos: estudante de vendas; representante de vendas; representante de vendas sênior; gerente de contas; gerente de equipe; gerente de filial; gerente de distrito; diretor de vendas; diretor de marketing e vendas.

Entre as denominações que as empresas costumam usar para sua força de vendas, as mais comuns são: consultor de vendas, representante de marketing, consultor de negócios, supervisor, entre outras.

A empresa precisa levar em conta que o desejo de ser reconhecido faz parte do planejamento de vida do bom profissional e que ele não hesita em trocar de empresa em busca de melhores oportunidades e aproveitamento de suas competências.

 


 

12.4.9 AUTOMAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS E ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

À medida que a utilização da tecnologia da informação avança em todos os níveis da empresa, o setor de vendas precisa aproveitar a tecnologia para tornar-se mais eficaz e valorizado perante seus clientes. A automação da força de vendas representa a interligação de vendas, marketing, serviços, telemarketing, bancos de dados, call center (centrais de atendimento tele­fônico) e outras funções da empresa em uma só operação, para serem assim oferecidas aos clientes. Laptops, palmtops, notebooks e softwares específi­cos são as ferramentas utilizadas pelos vendedores para se conectarem com a empresa, com os fornecedores e com os clientes. A automação da força de vendas é, na essência, transformar o hardware utilizado pelo vendedor em uma espécie de escritório virtual durante suas tarefas no campo.

De maneira geral, o software utilizado pelo vendedor, além de estar in­tegrado ao sistema central da empresa, permite-lhe executar uma série de tarefas administrativas, como planejamento de visitas e ações, relatórios, emissão de propostas, previsão de vendas, planejamento de contas-chave, apresentações de vendas, administração do território, pedidos, planilhas, análise de vendas, resolução de pendências etc.

Interligado a uma rede ou à Internet, o vendedor pode comunicar-se por correio eletrônico com seus clientes, receber dados de marketing sobre pro­moções, atividades dos concorrentes, alterações em preços, estoques e pro­dutos em tempo real, fornecendo aos clientes informações atualizadas, com grande ganho de produtividade nas suas tarefas.

Além de contribuir para a melhoria de atendimento aos clientes, a automação da força de vendas gera um grande “repositório de conheci­mentos , graças aos dados inseridos pelo vendedor no dia-a-dia, tornando-se um ativo da empresa devidamente armazenado em seus bancos de dados. Com a saída de qualquer vendedor do campo, por qualquer moti­vo, o seu substituto pode dar rapidamente continuidade aos trabalhos, sem prejuízos à empresa e a seus clientes21.

 

 

12.5 FUNÇÕES DA GERÊNCIA DE VENDAS

Diz-se que as pessoas são o mais importante patrimônio de qualquer empresa. Mas, sem querer aviltar essa importante afirmação, seguramente são os clientes de uma empresa o seu mais valioso patrimônio. Sem clien­tes, não há receitas, que geram os principais ativos da empresa. Nesse con­texto, a tradicional visão da gerência de vendas, vinculada à administração da força de vendas no campo, requer uma definição mais ampla:

gerenciamento de vendas é a abordagem integrada ao gerenciamento de todas as funções e atividades que envolvem relacionamentos com os clien­tes, incluindo vendas, processamento de pedidos, administração e serviços, com o objetivo não de meramente satisfazer os clientes, mas de encantálos22.

Além disso, o papel do gerente de vendas é um dos mais vitais para a realização dos objetivos estratégicos da empresa. Atividades-chave como formulação, implementação e controle das estratégias de vendas, gerência das atividades da força de vendas direta, supervisão da força de vendas e sistemas de remuneração devem ser configuradas pelo gerente de vendas em conformidade com a estratégia global da empresa para alcançar ótimos resultados, além de contribuir para a formulação dessa estratégia. Por estar próximo aos clientes, o gerente de vendas pode oferecer opiniões valiosas para criar vantagem competitiva, pela elaboração de mais e melhores valo­res para os clientes23.

As principais tarefas da gerência de vendas podem ser divididas em técnicas e gerência de pessoas. Entre as tarefas técnicas, destacam-se:

gerenciamento da missão e estratégias de vendas, tomada de decisão, alocação de recursos, manutenção de bancos de dados, elaboração de pla­nos operacionais alternativos e para as crises24, garantia de integração das atividades da empresa que satisfazem e encantam os clientes etc. Para gerenciar pessoas, destacam-se as tarefas: liderança e comunicação, su­pervisão e desenvolvimento, administração de conflitos e avaliação de desempenho, que serão tratadas a seguir.

 

 

12.6 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

Introdução de novas tecnologias nas atividades da força de vendas, apri­moramento dos métodos de vendas, foco no cliente, gerenciamento do re­lacionamento com o cliente e outras variáveis representam para o gerente de vendas novas tarefas, e por isso as habilidades de liderança e de comuni­cação são essenciais para motivar seu pessoal.

Existem vários modelos para o desenvolvimento de liderança em geren­tes: liderança situacional, liderança transformacional, liderança carismática, liderança transformativa e liderança transacional. Qual o melhor modelo? Difícil definir, pois cada um tem seus fundamentos, que, quando apropria­damente aplicados, produzem os resultados desejados.

Independentemente do modelo de liderança adotado, o gerente deve com­preender que exerce grande influência no desempenho de seus subordina­dos. Os vendedores necessitam de gerentes em quem possam confiar e que assumam compromissos, sejam honestos, determinados e competentes. Para se tornar um líder efetivo, o gerente de vendas precisa esforçar-se para ser um modelo de profissional a ser seguido pelos vendedores influenciar pelo exemplo. Em vez de dizer a seus vendedores o que fazer, o seu comportamento deve traduzir valores éticos pessoais e os objetivos da empresa.

Esse modelo profissional gera confiança nos subordinados e contribui para a satisfação no trabalho e para melhores resultados para a empresa25.

Quanto à comunicação, o gerente precisa entendê-la como um pro­cesso interativo com seus subordinados, e não apenas como a transmis­são de mensagens claras de uma fonte para receptores, de forma idênti­ca a um trem que leva cargas de uma estação para outras. Com a comu­nicação, ele irá empreender, aceitar e recusar, discutir com outros, rea­lizar acordos, criar coalizões e expressar suas crenças e valores. Com a comunicação gerencial, deixa de ter um processo de efeitos comportamentais para ter um processo transacional, isto é, uma ativida­de complexa para concluir idéias. A comunicação gerencial tenta sempre influenciar os subordinados, pelo menos numa dimensão mínima, para conseguir os resultados desejados.

Além de saber expressar de forma calculada sua mensagem, o gerente tem de saber ouvir ativamente, que é um processo mental mais complexo do que escutar. Para se tornar um ouvinte ativo, o gerente deve: 1. receber as informações de seus subordinados, de outros e as próprias sem realizar julgamentos de valores; 2. demonstrar empatia; 3. manifestar receptividade, ensejando a continuidade da comunicação; 4. fornecer uma resposta limitada mas encorajadora à mensagem do emissor para a conti­nuidade da comunicação26.

 

 

12.7 SUPERVISÃO E DESENVOLVIMENTO

A maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seus vendedores influenciará diretamente o desenvolvimento profissio­nal e o desempenho deles. A supervisão gerencial pode ser feita em três dimensões distintas. Dependendo das orientações estratégicas, o gerente pode adotar um estilo de supervisão especifico, uma combinação entre dois estilos ou os três estilos simultaneamente. Os estilos de supervisão gerencial podem ser27.

 

Orientado para resultados finais.

Quando o gerente estabelece, monitora, cobra e dá feedback sobre resultados finais, basicamente, deixa o vendedor estabelecer seus métodos de venda e dimensionar seus esforços para alcançar os resultados esperados. Essa orientação trata de alcançar os resultados em volume de vendas e participação de mercado, enfatizando controles conjuntos com o vendedor.

Orientado para atividades. Quando o gerente monitora e cobra o de­sempenho de atividades rotineiras, como atendimento de telefonemas, nú­mero de visitas e demonstrações de produtos durante o mês, resolução de problemas e relatórios regulares. O foco está nas atividades com expectati­va de alcançar os resultados.

 

Orientado para capacidades ou competências. Quando o gerente trata de desenvolver conhecimentos, habilidades e capacidades do vendedor para melhorar seu desempenho no campo, como habilidades em técnicas de apre­sentação, ele está agindo como um mentor. Esse estilo exige que o gerente seja específico quanto às necessidades de certas habilidades, como técnicas de negociação, técnicas de fechamento de vendas, entre outras, devendo monitorar o desempenho em simulações de visitas e com saídas a campo com o vendedor.

Além de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar desenvolvê-los profissionalmente em novas técnicas, modelos, tecnologias e conhecimentos. Para promover essa evolução, o gerente precisa progra­mar cursos e treinamentos não regulares, promover designações especi­ais, expor seus vendedores a novas situações, incentivar a criatividade no departamento. Essas atividades servirão para preparar seu substituto ou para indicação quando houver oportunidades de promoção, com o cresci­mento da empresa.

Como o departamento de vendas faz parte do composto de comunicação de marketing da empresa, o gerente deve assegurar-se de que a interação vendedor-cliente se realize de acordo com os conceitos fundamentais da comunicação mercadológica e adotar certos métodos de venda, os quais são descritos a seguir.

 

 

12.8 COMUNICAÇÃO E MÉTODOS DA VENDA PESSOAL

Um dos atributos dos vendedores de sucesso está na capacidade de realizar uma comunicação clara, persuasiva e prestativa. Por ser parte do composto de comunicação de marketing, as mensagens dos vendedores integram o processo persuasivo de marketing da empresa. A persuasão é um processo de influência, envolvendo mais de uma pessoa, para lograr mudança intencional, principalmente, por meio de atividades mentais e simbólicas compartilhadas entre a fonte da mensagem e seu receptor. A persuasão torna-se uma prática de comunicação “calculada” em função de um resultado28. Ela se enquadra no pensamento estratégico, leva em conta estados físicos e mentais do outro, ao mesmo tempo que pensa e administra seu próprio conjunto de meios. Assim, os efeitos da comuni­cação do vendedor são instrumentais, visando os objetivos desejados pela empresa. Dois pontos são vitais para o vendedor realizar seus intentos: entender os elementos da comunicação e utilizar métodos de vendas adequados aos compradores e a seus produtos.

 

12.8.1 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO DO VENDEDOR

A venda pessoal é um processo de comunicação entre o vendedor e o comprador. Nesse processo, há três elementos distintos: informação, per­suasão e lembrança. A informação prestada pelo vendedor expõe a existên­cia do produto, suas características, valores, necessidades e desejos que satisfaz e as condições para sua obtenção, como preço, financiamento, pra­zo de entrega etc., reduzindo as incertezas do comprador quanto à transa­ção. As mensagens do vendedor também objetivam motivar os comprado­res à ação da compra ou mudança de atitudes, convicções, valores ou com­portamentos. Mas o efeito persuasivo só será eficaz se o vendedor tiver em mente os seguintes fatores:

Sua mensagem precisa despertar e manter a atenção do comprador. Ou seja, a mensagem deve ser passada de modo a fazer com que o receptor realmente se exponha a ela, no sentido de não apenas vê-la ou ouvi-la, mas prestar atenção ao que é comunicado.

O comprador deve interpretar a mensagem conforme a intenção do vendedor. Muitas vezes, o significado intencional de uma mensagem não é entendido corretamente pelo comprador. Isso pode ocorrer devido a vários fatores, entre os quais inabilidade na preparação da mensagem ou mensa­gem acima do nível de conhecimento do comprador. O comprador, sem dúvida, já teve oportunidade de deparar-se com muitas mensagens cujo sentido não chegou a apreender. Obviamente, quando isso ocorre, o pro­cesso de persuasão não terá condições de ser bem-sucedido.

O comprador precisa acreditar na mensagem. Se uma pessoa con­siderar uma mensagem como refletora de fatos reais ou prováveis, po­derá ser levada a agir de acordo com ela; se, pelo contrário, essa mensa­gem não merecer crédito, certamente não reagirá ou, pelo menos, não da maneira desejada.

O comprador necessita encontrar uma relação entre a mensagem e suas necessidades e desejos. Se um possível comprador não for receptivo, certamente não reagirá à mensagem de um produto que melhore seu de­sempenho, por mais que a considere verdadeira.

A ação recomendada pela mensagem precisa ajustar-se ao esque­ma de convicções e valores do comprador. Todas as pessoas possuem um esquema de crenças e valores éticos, morais, políticos, religiosos, econômicos etc., que desempenham importante papel na determinação de suas atitudes, comportamentos e ações. Como conseqüência, uma men­sagem que contrarie esse sistema de crenças e valores comprometerá o processo de persuasão.

O comprador deve reagir aos obstáculos existentes. A toda ação, vá­rios obstáculos geralmente se antepõem. É preciso, todavia, que os obstá­culos sejam passíveis de superação para o processo de persuasão se com­pletar. Por mais que uma mensagem recomende a compra de determinado produto, atraia a atenção, seja compreendida e convincente, compatível com o sistema de crenças e valores e encontre relação com a necessidade do comprador, este não irá adquirir o produto em questão se não possuir os recursos financeiros para sua compra.

Finalmente, se a transação não for consumada, a comunicação deverá tentar mostrar aos compradores a necessidade futura do produto promo­ver uma lembrança. Deve levar os compradores a construírem imagens da marca, do produto e de seus atributos, e até a fixarem na memória alguns de seus benefícios para a ação de compra no futuro.

De modo geral, esses são os fatores que devem ser considerados num processo de persuasão, e da combinação deles, e não de um isoladamente, resultam os efeitos desejados.

 

 

12.9 MÉTODOS DE VENDAS

A venda pessoal pode ocorrer em duas grandes atividades: na do vende­dor no balcão do varejo ou atacado e na do vendedor de campo. Vendedor no balcão do varejo ou atacado é aquele que atende o comprador em poten­cial (prospect) no próprio estabelecimento comercial em que se realizará a transação. Ele tenta atender às necessidades do comprador com os produ­tos da empresa comercial. Vendedor de campo é aquele que procura com­pradores em potencial para convertê-los em clientes. Estes podem ser pes­soas físicas, empresas e instituições governamentais ou não. Geralmente, o vendedor de campo marca uma entrevista inicial para realizar apresentações dos produtos e tentar a venda.

Para converter seus clientes potenciais em clientes efetivos, ou incrementar as vendas aos atuais clientes, os vendedores, principalmente os de campo, de acordo com seus produtos e mercados, podem aplicar diferentes métodos de vendas, que são os seguintes:

 

12.9.1          VENDA TRADICIONAL

A venda tradicional caracteriza-se pelas ações em que o vendedor pro­cura realizar a transação com mensagens sobre o produto e suas caracterís­ticas, tentando impor ao comprador as vantagens que ele irá obter. Essa interação não se baseia no fator confiança e tampouco na satisfação das necessidades e dos desejos do comprador, e, ainda, contém “alto nível de pressão” sobre o comprador para fechamento da venda29.

 

12.9.2 VENDA CRIATIVA

A venda criativa compreende a utilização de técnicas de criatividade para produzir idéias inéditas e úteis sobre produtos e abordagens. Seu obje­tivo é gerar novas e fortes impressões sobre os compradores, levando-os a considerar as mensagens de vendas de maneira não tradicional para fecha­mento da venda30.

 

12.9.3 VENDA MISSIONÁRIA

Quando a missão do vendedor é trabalhar com canais de marketing, ele deve atuar primordialmente como consultor e conselheiro, e não como ven­dedor: é a venda missionária. As tarefas são, basicamente, voltadas para o planejamento e a divulgação para futuras vendas.

Esse método exige o desempenho de outros cinco papéis-chave para que o vendedor possa interagir, desenvolver e sustentar relações positivas com os canais de sua empresa31. Além disso, a importância de cada papel-chave muda com o ciclo de vida dos produtos do fabricante:

Instrutor. O vendedor deve agir como instrutor para treinar os fun­cionários dos canais com relação aos produtos que vendem e mercados a que atendem.

Revisor. O vendedor precisa ser hábil em rever o desempenho em obje­tivos, o que exige capacidade analítica.

Trabalhador parceiro. Trabalhar em conjunto com os vendedores dos canais de marketing nos estabelecimentos de seus clientes, feiras, exposi­ções e no escritório, em dias de demonstração.

Embaixador. Habilidade em motivar os canais de marketing para ob­ter fortes compromissos com os programas planejados, a fim de ajudá-los a vender mais.

Ombudsman. Habilidade para apoiar os canais quando há problemas com relação a entrega, qualidade dos produtos e erros no faturamento.

 

1 2.9.4 VENDA CONSULTIVA

O processo de venda consultiva posiciona o vendedor como um profis­sional que procura melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor deve desenvolver tarefas relacionadas à solução de problemas nos processos dos clientes de duas maneiras: redução de custos operacionais ou aumento da receita em vendas. Para realizar uma venda consultiva, qua­tro passos são essenciais32:

1. Identificação de um problema em termos financeiros. Quanto esse problema está custando ao cliente ou o que se pode economizar eliminando-o.

2. Quantificação da lucratividade com a solução do problema, sem nenhuma menção a produtos ou serviços. Nesse passo, todo esforço ain­da está direcionado a buscar benefícios para os clientes.

3. Desenvolvimento de um projeto para resolução do problema do cliente. Enquadram-se os produtos ou serviços da empresa que devem con­tribuir para a melhoria da lucratividade do cliente. Nesse passo, os produ­tos e serviços da empresa serão mencionados pela primeira vez.

4. Finalmente, proposta de uma parceria com o cliente na aplicação do projeto para resolver seu problema e ambos se beneficiarem.

 

1 2.9.5 VENDA NEGOCIAÇÃO

Vendedores profissionais devem ser negociadores, mesmo que não se dêem conta dessa habilidade. Assim também são os compradores profissionais, mesmo que não tenham freqüentado um curso de negociação. A atitude ideal na venda negociação é aquela em que vendedor e comprador se tornam parceiros na busca de soluções, em vez de adversários ou con­correntes. E a busca da solução “ganha-ganha”. Na concepção ideal da venda negociação, o vendedor, durante a interação, desempenha o papel de consultor ou conselheiro. É essencial que o vendedor saiba formular perguntas e ouvir ativamente. A fórmula da venda negociação compreende os seguintes passos33:

Prospecção. Localização de clientes em potencial e entrevistas.

Planejamento da venda negociação. Estudo das possíveis necessida­des, desejos e problemas do cliente. Planejamento dos estágios da venda e avaliação do poder na relação comprador-vendedor.

Abordagem. Entrevista pessoal para obter atenção e interesse na pro­posta do vendedor.

Exposição. Revelação das necessidades do comprador e estímulos do seu desejo para, então, satisfazer às necessidades pela demonstração dos produtos ou serviços.

Resistência na negociação. Escuta e superação das objeções, negocia­ção da solução e revenda dos benefícios.

Fechamento. O vendedor ajuda o comprador a decidir a comprar ou aceitar uma proposta que levará à venda no futuro.

 

1 2.9.6 VENDA COLABORAÇÃO (NÃO MANIPULATIVA)

A venda colaboração (não manipulativa) procura tornar o vendedor “não culpado” ao realizar suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensação de falta de pressão, mas ainda com o objetivo de vender. Em contraponto à venda tradicional, o vendedor não manipulativo tem a missão de construir um relacionamento sincero, confiável e compromissado. Esse método de­monstra como eliminar a pressão e tensão do processo de vendas pela pro­cura de soluções que recompensem o comprador e o vendedor. O propósito é um trabalho com abordagem de longo prazo, com resultados mais consistentes que a venda tradicional. Com um relacionamento sincero e mais duradouro, há um aumento da satisfação do cliente, o que acabará resultan­do em mais vendas.

A venda colaboração propõe um comportamento profissional no tra­tamento de todas as tarefas de vendas, principalmente para construir uma relação de confiança. O direcionamento ressalta que “prescrição antes do diagnóstico é uma má prática”. Há seis passos no desdobra­mento desse método34:

1. Determinação de objetivos. Definir exatamente a quais necessida­des os produtos atendem, bem como especificar os seus mercados.

2. Contatos. Realizar contatos com clientes em potencial, influenciando-os pelo desejo de sanar necessidades e explorar oportunidades. Desper­tar credibilidade e confiança. Demonstrar vantagens competitivas sem pre­cipitar uma demonstração do produto.

3. Exploração. Encontrar-se com o cliente e conduzir reuniões a respei­to das pesquisas. Conhecer mais profundamente o negócio do cliente, dei­xar claro que deseja ajudar, não simplesmente realizar uma venda.

4. Colaboração. Após profundo conhecimento da situação do cliente, as mensagens se referem aos produtos. Em parceria, busca-se a solução, e não a sua prescrição.

5. Confirmação. Dá-se como conclusão lógica de um processo de co­municação e solução de problema. A venda realiza-se sem fechamento, pois o cliente em potencial compra quando seus critérios de aquisição são preenchidos.

6. Garantia. Inicia-se após entrega, treinamento e outras tarefas rele­vantes para a satisfação do cliente, pelo contínuo contato e ajuda na análise dos resultados obtidos com os produtos.

 

12.9.7 VENDA SPIN

Na venda SPIN, o vendedor desenvolve habilidades na formulação de questões-chave para planejar e abordar com êxito seus clientes. O modelo SPIN procura descrever como profissionais de sucesso vendem e não deve ser tratado como uma fórmula. Ele apresenta as perguntas que o vendedor deve formular antes de se comunicar com os clientes. São quatro perguntas relacionadas com35:

1. Situação. Que informações sobre o comprador, em diversas fontes que forneçam dados, podem ajudá-lo a vender?

2. Problema. Quais são os possíveis problemas, dificuldades ou insatis­fações que o comprador experimenta com a situação atual?

3. Implicações. Quais serão os principais efeitos e conseqüências rela­cionados aos problemas, caso o comprador não os resolva?

4. Necessidade recompensada. Quais seriam o valor e a utilidade de uma solução do problema?

Ao responder a essas perguntas, o próprio comprador expõe os benefí­cios que a solução oferece, em vez de fazer com que o vendedor o faça.

 

12.9.8      VENDA EM EQUIPE

Em situações em que existem complexidade operacional e necessidade de envolvimento de diversas áreas da empresa, a formação de equipes é essencial para criação de estratégias, manutenção de relacionamentos, rea­lização das transações de vendas e resolução de problemas dos clientes. A venda em equipe conta com um grupo de profissionais compromissados com um trabalho coletivo de atendimento ao cliente. Essa equipe é forma­da, geralmente, pelo líder, pelo vendedor, pelo coordenador interno e pelo representante de atendimento ao cliente, bem como por outros profissio­nais da empresa, caso necessário para atingir os objetivos.

Além das habilidades inerentes às suas funções, os participantes da equipe necessitam de outras habilidades vinculadas à solução de problemas, relacio­namentos interpessoais e especializações. As principais funções da equipe são: coordenação das atividades, conforme os requerimentos dos departa­mentos funcionais; coordenação dos objetivos da equipe com os objetivos gerais da empresa; manutenção atualizada dos conhecimentos sobre pro­dutos, fornecedores, setor e ambiente; manutenção de relacionamentos com fornecedores e compradores; negociação dos produtos em níveis específi­cos de preços e qualidade36.

 

1 2.9.9 VENDA PERSONALIZADA

A busca da identificação de certas características pessoais é uma das atividades humanas mais comuns. Essas características demonstram, ge­ralmente, a grande riqueza da diferença comportamental do ser humano. Saber distingui-las e direcionar mensagens que atendam às preferências pessoais dos compradores é um dos fatores de sucesso em vendas. A venda personalizada procura explorar uma regra: venda para outros pelo método que eles mesmos gostariam de comprar. Essa regra desenvolve no vende­dor a habilidade de incorporar as características do comprador, pois a ten­dência humana é comprar de pessoas que sejam semelhantes. Atualmente, existem três bases teóricas para o desenvolvimento de métodos de vendas personalizadas conforme suas tipologias:

1. O trabalho de Carl Jung sobre os tipos psicológicos, as classifica­ções de temperamentos conforme Kiersey e Bates, e as categorias de ti­pos psicológicos de Myers-Briggs (MBTI: Myers-Briggs type indicator) são usados nos negócios, primeiro, como um instrumento de gerenciamento, para ajudar as pessoas a avaliarem melhor umas às ou­tras. Conforme esses estudos, podem-se identificar 16 tipos de personali­dade. O vendedor deve procurar identificar os traços que caracterizam o tipo do comprador e, durante o processo de vendas, direcionar suas men­sagens conforme suas preferências37.

2. Os estudos da programação neurolinguística (PNL) de Richard Bandler e John Grinder dizem respeito à psicologia da comunicação intrapessoal e interpessoal. A PNL procura identificar como as pessoas têm uma seqüência previsível de comportamentos baseada na maneira como a mente usa a linguagem. Segundo a PNL, o vendedor precisa iniciar seu relacionamento pelo estabelecimento de rapport38 e confiança, procurando identificar o comprador de acordo com a maneira como prefere receber as informações: visual, auditiva ou sinestésica. Alguns preferem ver as coisas; outros, ouvilas, e outros, senti-las. Assim, durante a interação, o vendedor deverá ape­lar para visuais, sons ou objetos que possam ser tocados para se comunicar eficazmente com seu comprador39.

3. O modelo eneagrama, baseado nos tipos de personalidade de Don Richard Riso e Russ Hudson, é representado por um círculo com nove pontos; cada um deles significa um dos nove tipos de atitude possíveis da pessoa. O vendedor deverá estudar todos eles para entender e apreciar me­lhor o modo como as pessoas se comportam. Como conseqüência, apren­derá a individualizar os motivos que levam a diferentes tipos de comporta­mentos e perceber a importância das convicções e dos receios em certos critérios de decisão, o que torna todos diferentes 40

 

12.9.10 VENDA DIRETA

A venda direta ocorre quando a venda de produtos e serviços é feita fora do estabelecimento comercial fixo. As vendas diretas são realizadas de pessoa a pessoa, individualmente ou não. São consideradas muito mais como um canal de distribuição pela característica da não-existência de vínculo empregatício entre a empresa e os vendedores. Os conceitos gerenciais deste capitulo podem ser aplicados à força de vendas diretas, e outros detalhes serão vistos no capítulo sobre canais de marketing.

 

 

12.10 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Os conflitos fazem parte de qualquer força de vendas dinâmica. Eles sur­gem em função de recursos limitados, diferenças de objetivos, responsabilida­des, prioridades e percepções. Os conflitos são mais problemáticos quando as partes não chegam a um acordo satisfatório para todos e tornam-se pessoais.

 

 

O gerente de vendas deve saber como evitar resoluções tipo ganho-perda, pois elas prejudicamos relacionamentos entre as partes envolvidas e deterio­ram o ambiente de trabalho e as relações comerciais. Para conseguir um cli­ma positivo com seus subordinados, colegas, clientes e outros, o gerente deve desenvolver a habilidade de negociação e resolução de conflitos. Essa competência permitirá ao gerente41:

tratar situações tensas e pessoas difíceis com diplomacia e tato;

observar conflitos potenciais e fazer com que os desacordos sejam tratados abertamente e diminuam;

estimular debates e discussões abertas;

orquestrar soluções ganha-ganha.

É preciso entender que, mesmo quando as partes têm interesses com­patíveis e cooperativos, como na venda relacionamento, os conflitos po­dem aparecer quando se buscam melhores condições do que as apresenta­das. Essa é uma posição legítima. O fundamental é não transforma-la numa posição competitiva.

 

 

12.11 CONTROLES E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Os controles utilizados pelo gerente de vendas buscam assegurar que suas metas de vendas, despesas, lucratividade e demais objetivos da missão da força de vendas e do planejamento estratégico sejam atingidos durante o ciclo operacional.

A qualidade em controles de uma boa gerência de vendas envolve duas importantes práticas: gerenciamento com base em resultados e gerenciamento centrado nas qualidades das pessoas. A primeira prática tra­ta de estabelecer procedimentos, instruções e controles que a gerência irá monitorar para assegurar que os vendedores realizem os resultados espera­dos. A segunda prática é encorajar os vendedores a buscarem continuamen­te novos processos para produzir melhores resultados. Trata-se de monitorar a qualidade do comportamento dos vendedores e a utilização de suas com­petências para realizar os objetivos e as metas estratégicas da empresa.

Ao longo do ano, o gerente de vendas precisa realizar pequenas reuni­ões individuais com o seu subordinado para dar feedback dos resultados alcançados até a data, bem como prescrever ações que possam melhorar seu desempenho. Além de garantir a boa comunicação, o gerente evita sur­preender o vendedor na sua entrevista anual de avaliação de desempenho. Uma boa avaliação começa com objetivos e metas acordadas mutuamente no início do período e deve cobrir os seguintes pontos:

 

       O sucesso de toda estratégia da força de vendas, atualmente, está condici­onado a três fatores críticos, quais sejam: vendedores competentes, uso da tecnologia da informação (banco de dados sobre os clientes, consumidores e ferramentas disponibilizadas à força de vendas) e uma verdadeira “paixão pelos clientes”.

 

RESUMO

 

A venda pessoal é o elemento do composto de comunicação de marketing em que a empresa estabe­lece um processo de comunicação interativo e pessoal com os compradores.

A venda pessoal é uma ferramenta eficaz para geração de satisfação dos compradores, assumindo, portanto, uma posição estratégica dentro da empresa.

As estratégias de venda pessoal são influenciadas pelas atuais tendências de marketing, que se refe­rem, principalmente, à rede de marketing e ao marketing de relacionamento. A estratégia de marketing de relacionamento traz duas conseqüências diretas ao direcionamento da força de vendas: a identifica­ção de clientes-chave e o método de “venda relacionamento”.

As empresas devem alinhar a força de vendas à missão e aos objetivos estratégicos, estruturando um modelo de competências para a força de vendas. Os cinco tipos característicos de competências dos vendedores com desempenho superior são: motivos, traços, autoconceito, conhecimento e habilidade. As tarefas e competências dos vendedores podem ser definidas com base em uma matriz que utiliza as variáveis esforço e percepção de perda.

A administração do esforço de vendas refere-se a procedimentos táticos de execução dos direcionamentos estratégicos da empresa. Duas grandes dimensões destacam-se na administração do esforço de vendas: sua posição em relação aos outros instrumentos do composto de comunicação e os objetivos e metas que devem ser realizados pela força de vendas.

O recrutamento e a seleção de vendedores é um passo importante para identificar e selecionar, dentro de uma estrutura de competências, os profissionais que demonstram ser mais adequados para a função.

O treinamento de vendedores deve ser entendido como um ciclo educacional amplo, que promova a motivação de longo prazo.

As decisões sobre organização e estruturação da força de vendas em territórios são influenciadas por vários fatores, como custos, visibilidade de presença da empresa no mercado e necessidade de supervisão e controle das atividades de vendas.

O plano de vendas contém os detalhes dos processos de venda da empresa, abordando estrutura de território de vendas, cotas, incentivos e remuneração e condutas éticas.

A venda pessoal pode apresentar um elevado custo para a empresa. Uma solução para essa questão é adicionar novos canais de vendas às estratégias de vendas, como telemarketing, marketing direto, reembolso postal e lnternet.

A determinação do tamanho da força de vendas depende do direcionamento estratégico da empresa, que varia em função da carga de visitação a clientes, perspectivas de negócios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de produtos e de clientes e localização.

O plano de carreiras proporciona o reconhecimento do desenvolvimento de vendedores, à medida que melhoram suas competências e contribuem mais para a produtividade da empresa.

A automação da força de vendas representa a interligação de vendas, marketing, serviços, telemarketing, bancos de dados, call centers (centrais de atendimento telefônico) e outras funções da empresa que operam com os clientes.

Em relação ao nível operacional, as funções da gerência de vendas podem ser divididas em função técnica e gerência de pessoas. As tarefas técnicas incluem gerenciamento da missão e estratégias de vendas, tomada de decisão, alocação de recursos, manutenção de bancos de dados, elaboração de pla­nos operacionais alternativos e integração das atividades da empresa. As atividades para gerenciamento de pessoas incluem liderança e comunicação, supervisão e desenvolvimento, administração de conflitos e controles e avaliação de desempenho.

Os principais métodos de vendas são: venda no balcão, venda de campo, venda tradicional, venda criativa, venda missionária, venda consultiva, venda negociação, venda colaboração, venda SPIN, venda em equipe, venda personalizada e venda direta.

 

Fonte:

Este resumo contem parte de algumas unidades abordadas nas bibliografias abaixo sendo o mesmo recomendado como referencia didática e profissional do acervo de um administrador de empresas. Jamais o resumo expresso irá substituir o livro texto, na qual contem um excelente conteúdo de consulta.

            O resumo está embasado nos seguintes conteúdos abordado no livro texto, e para maiores informações consulte seu livro.

Bibliografia consultada:

A venda Pessoal

Vários autores, Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2005.

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