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O Planejamento Estratégico

Categoria: Administração de Marketing I
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O Planejamento Estratégico

 

•    O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportu­nidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. 

Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na década de 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte-americana

a crise da energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas norte-americanas já não po­diam mais se basear em simples projeções de crescimento para planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje, a principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organi­zar seus negócios de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de manei­ra adversa algum de seus negócios ou alguma de suas linhas de produtos.

O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave: a primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda área-chave envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de mercado e a posição compe­titiva da empresa nesse mercado. A terceira área-chave é a estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos.

O marketing tem um papel fundamental no processo de planejamento estratégico. Segundo um gerente de planejamento estratégico da General Electric: 

O gerente de marketing é o colaborador mais importante no processo de planejamento estra­tégico, com papéis de liderança na definição da missão do negócio, na análise das situações ambiental, competitiva e de negócios, no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias e na definição de planos de produtos, de mercado, de distribuição e de qualidade para a implementação das estratégias do negócio. Esse envolvimento estende-se ao desenvolvimen­to de programas e planos operacionais totalmente relacionados com o plano estratégico.1 

É preciso entender o planejamento estratégico para entender a administração de marketing. E, para entender o planejamento estratégico, precisamos reconhecer que as maiores empresas orga­nizam-se em quatro níveis: o nível corporativo, o nível de divisão, o nível de unidade de negócios e o nível de produto. A matriz da empresa é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que negócios iniciar ou eliminar. Cada divisão estabelece um plano da divisão cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócios, dentro da divisão. Cada unidade de negócios desenvolve um plano estratégico da unidade de negócios que a leve a um futuro lucrativo. Por fim, cada nível de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma unidade de negócios desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos no mercado do produto.

O plano de marketing funciona em dois níveis. O plano de marketing estratégico estabelece os objetivos gerais e a estratégia de marketing com base em uma análise da situação e das oportunida­des de mercado atuais. O plano de marketing tático delineia táticas específicas de marketing, in­cluindo táticas de propaganda, formas de comercialização, preços, canais e serviços.

O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Nas organizações modernas, o departamento de marketing não estabelece, sozinho, o plano de marketing. Os planos são desenvolvidos por equipes, com contribuições e a aprovação de cada departamento importante, e então implementados em níveis apropriados da organização. Há monitoração de resultados e, quando necessário, efetuam-se ações corretivas. O ciclo completo de planejamento, implementação e controle é apresentado na Figura 3.1.

Fig.:3.1 - Processo de planejamento estratégico, sua implementação e controle.

 

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO E EM NÍVEL DE DIVISÃO

Ao estabelecer declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a matriz determina a estru­tura dentro da qual as divisões e as unidades de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita liberdade a suas unidades de negócios, no sentido de elas mesmas instituírem suas metas e estratégias de vendas e de lucro. Outras estabelecem metas para suas unidades de negócios, mas permitem que desenvolvam suas próprias estratégias. Por último, outras ainda estabelecem as metas e se envolvem profundamente nas estratégias de cada unidade de negócios.2 Em âmbito corporativo são realizadas quatro atividades de planejamento: 

•    Definição da missão corporativa. 

•    Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs). 

•    Alocação de recursos a cada UEN. 

•    Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados. 

 

Definição da missão corporativa

Uma organização existe para realizar alguma coisa: produzir automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação para uma noite etc. Quando o negócio é iniciado, sua missão ou objetivo específico é geralmente claro. Ao longo do tempo, a missão pode perder relevância, pela alteração das condições de mercado, ou pode se tornar nebulosa, à medida que a corporação acrescenta novos produtos e mercados a sua carteira de negócios.

Quando a gerência sente que a empresa vem se afastando de sua missão, deve reavaliar seus propósitos. De acordo com Peter Drucker, é a hora de fazer algumas perguntas fundamentais.3 Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis que a corporação terá que responder. Empresas bem-sucedidas fazem-se continuamente essas per­guntas e as respondem séria e cuidadosamente.

As organizações desenvolvem declarações de missão que devem ser compartilhadas com geren­tes, funcionários e (em muitos casos) clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. A declaração orienta funcionários geograficamente dispersos a trabalhar de maneira independente, embora coletivamen­te, para realizar as metas da organização. As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de ‘sonho impossível’ que fornece à empresa direcionamento para os 10  a 20 anos seguintes. Akio Monta, ex-presidente da Sony, queria que todos tivessem acesso ao ‘apa­relho de som pessoal’; portanto, sua empresa criou o Walkman e o Discman. Fred Smith queria entregar correspondência em qualquer lugar nos Estados Unidos antes das 10h30 da manhã seguin­te; assim, criou a Federal Express.

Veja a seguir dois exemplos de declaração de missão: 

•    Rubbermaid Commercial Products mc. Nossa Visão é ser a Líder Global em Participação de Mercado em cada um dos mercados em que atuamos. Podemos conseguir essa posição de lide­rança fornecendo a nossos clientes, distribuidores e usuários finais produtos inovadores, de alta qualidade, baratos e que respeitem o meio ambiente. Agregaremos valor a esses produtos ao oferecer ao cliente um atendimento memorável, mediante nosso Compromisso Total com a Satis­fação do Cliente.4 

•    Motorola O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa as necessidades da comuni­dade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo, e fazê-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, fornecer a oportunidade para que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pes­soais razoáveis. 

Boas declarações de missão têm três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas. A declaração “Queremos fabricar produtos da mais alta qualida­de, oferecer os melhores serviços, conseguir a mais ampla distribuição e vender aos preços mais baixos” é muito pretensiosa. Em segundo, as declarações de missão enfatizam as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar. As políticas definem como a empresa lidará com acionis­tas, funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores e outros grupos importantes. As políticas es­treitam a faixa de discernimento exigida para cada indivíduo, possibilitando aos funcionários atuar com consistência em questões importantes. Em terceiro lugar, definem os principais escopos compe­titivos dentro dos quais a empresa operará: 

•    Escopo setorial: a gama de setores em que a empresa operará. Algumas permanecerão em um único setor; outras, apenas em um conjunto de setores relacionados, ou no setor de bens indus­triais, de bens de consumo ou de serviços, e haverá também as que atuarão em qualquer setor. A DuPont, por exemplo, prefere operar no mercado empresarial, ao passo que a Dow está disposta a operar nos mercados empresarial e de consumo. A 3M procura entrar em praticamente qual­quer setor em que puder ganhar dinheiro. 

•    Escopo de produtos e aplicações: a gama de produtos e aplicações fornecida por uma empresa. A St. Judas Medical pretende “atender a médicos em todo o mundo com produtos de alta quali­dade para a saúde cardiovascular”. 

•    Escopo de competências: a gama de competências centrais, como as tecnológicas, que uma empresa dominará e nas quais baseará seus negócios. A NEC japonesa formou suas competên­cias centrais em computação, comunicações e componentes. Essas competências apóiam a pro­dução de laptops, aparelhos de televisão e telefones portáteis. 

•    Escopo de segmento de mercado: o tipo de mercado ou de clientes que a empresa atenderá. Algumas podem concentrar-se no mercado de maior poder aquisitivo. A Porsche, por exemplo, só fabrica carros caros e licencia sua marca para óculos escuros e outros acessórios de alta qualidade. A Gerber especializou-se em produtos para bebês.

•    Escopo vertical: o número de níveis de canais de que a empresa participará, das matérias-primas até o produto final e a distribuição. Em um extremo estão as organizações com grande escopo vertical; a Ford, em certa época, chegou a ter suas próprias plantações de borracha, fazendas de criação de ovelhas, fábricas de produção de vidro e siderúrgicas. No outro extremo ficam as companhias com pouca ou nenhuma integração vertical. Essas ‘corporações virtuais’ ou ‘empre­sas exclusivamente de marketing’ consistem em uma pessoa com um telefone, um fax, um computador e uma mesa que terceiriza todos os serviços, incluindo o projeto, a fabricação, o marketing e a distribuição física.5 

•    Escopo geográfico: a gama de regiões, países ou grupos de países em que a organização atuará. Em um extremo estão as que operam em uma cidade ou estado específico. No outro extremo estão multinacionais como a Unilever e a Caterpillar, presentes em quase todos os países do mundo.

 

Declarações de missão não devem ser revisadas a intervalos breves, de poucos anos, em resposta a cada nova virada da economia. Uma empresa, no entanto, deve redefinir sua missão se esta tiver perdido a credibilidade ou já não definir o melhor curso.6 A Kodak, antes uma empresa de filmes, tornou-se uma empresa de imagem, de modo a poder agregar a formação digital da imagem. A IBM também se redefiniu. Passou de fabricante de hardware e software a uma ‘formadora de redes’. A Sara Lee está se redefinindo, terceirizando a fabricação e tornando-se uma promotora de marcas. Veja a seção Novas Idéias em Marketing “Sara Lee Corporation: de fabricante a ágil promotora de marcas 

 

Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios

A maioria das empresas opera vários negócios e freqüentemente os definem em termos de produ­tos: estão no ‘negócio de automóveis’ ou no ‘negócio de réguas de cálculo’. Levitt, no entanto, demonstrou que definir um negócio pelo mercado em que ele atua é melhor que defini-lo pelos seus produtos.7 Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. Uma indústria de carruagens puxadas a cavalo teria de fechar as portas logo após a invenção do automóvel, a menos que passasse a fabricar automóveis. Levitt incentivou empresas a redefinir seu negócio em relação a necessidades, não a produtos. A Tabela 3.1 apresenta vários exemplos de organizações que passaram a definir seus negócios tendo como refe­rência o mercado, não os  produtos. 

Tabela 3.1 - Definição de negócios tendo como referência produto versus mercado.

 

Um negócio pode ser definido em três dimensões: grupos de clientes, necessidades de clientes e tecnologia.8 Imaginemos, por exemplo, uma pequena empresa que defina seu negócio como sendo de projeto de sistemas de iluminação incandescente para estúdios de televisão. Seu grupo de clien­tes são os estúdios de televisão, a necessidade deles é a iluminação e a tecnologia é a iluminação incandescente. A empresa pode querer expandir-se para outros negócios. Pode, por exemplo, forne­cer iluminação para outros grupos de clientes, como residências, fábricas e escritórios. Pode tam­bém fornecer outros serviços necessários a estúdios de televisão, como aquecimento, ventilação ou condicionamento de ar, ou então projetar outras tecnologias de iluminação para estúdios de televi­são, como iluminação infravermelha ou ultravioleta.

Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada um exigindo sua própria estratégia. A General Electric classificou seus negócios em 49 unidades estratégicas de negócios (UENs) diferentes. Cada UEN tem três características:

1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.

2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.

3. Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que con­trola a maioria dos fatores que afetam os lucros.

 

 MODELO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS

Alocação de recursos a cada UEN (Matriz BCG )

O objetivo da identificação das unidades estratégicas de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias esperadas e a alocação de recursos adequados. A alta administração sabe que sua carteira de negócios costuma incluir alguns “antigos sucessos” assim como promessas para o amanhã. Ela não pode, no entanto basear-se apenas em impressões; precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são o modelo do Boston Consulting Group e o modelo da General Eletric.

 

A abordagem do Boston Consulting Group  (Matriz BCG )

O Boston Consulting Group (BCG) líder em consultoria em gestão, desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participação (Matriz BCG). Os oito círculos apresentados no exemplo representam os tamanhos e as posições das oito unidades estratégicas de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. Assim, os dois maiores negócios são os números 5 e 6. A localização de cada unidade de negócios indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado. 

A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na figura apresentada, varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento acima de 10 por cento é considerada alta. A participação relativa no mercado, representada no eixo horizontal, refere-se a participação da UEN no mercado, em relação a seu maior concorrente no segmento. Serve como avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente. Uma participação relativa no mercado de 0,1 significa que o volume de vendas dessa empresa é de apenas 10 por cento do volume de vendas do líder e tem 10 vezes as vendas do concorrente mais próximo naquele mercado. A participação relativa no mercado é dividida em participações altas e baixas; a linha divisória passa pelo valor 1,0. A participação relativa no mercado é plotada em escala logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo aumento percentual.

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Fig.:3.2 - A matriz de crescimento / participação do Boston Consulting Group (MATRIZ BCG).

 

A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio: 

 

1 Pontos de Interrogação – são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tem baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder. 

2. Estrelas – se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela. Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas, não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. 

3. Vacas leiteiras – quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 

4. Animais de estimação – são negócios com participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. A empresa deve avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais.

 

Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG.  UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação.

O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno. O ponto principal de análise é que cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio.

 

 

Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável. Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras.

A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:

 

1. Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Construir é adequado para os pontos de inter­rogação cujas participações no mercado precisam crescer para se tornar estrelas.

2. Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.

3. Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Colher envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implemen­tação de um programa de redução contínua de custos. A empresa planeja fazer caixa com sua ‘safra’, ‘tirar o leite de seu negócio’. Colher geralmente envolve a eliminação de despe­sas de P&D, a não-substituição da unidade física à medida que ela se desgasta, a não-substituição de pessoal de vendas, a redução de despesas de propaganda etc. A esperança é reduzir os custos a um ritmo mais rápido do que o de qualquer redução potencial nas vendas, o que pode resultar em um aumento no fluxo de caixa positivo. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é pouco claro e das quais se exige mais fluxo de caixa, mas também pode ser utilizada para pontos de interrogação e animais de estimação. A empresa que desenvolve essa estratégia depara com questões sociais e éticas espinhosas a respeito de quanta informação compartilhar com os vários grupos interessados.

4. Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Essa estratégia é adequada para ani­mais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.

É preciso decidir se a melhor estratégia, para um negócio fraco, é colher ou abandonar. Colher reduz o valor futuro do negócio, e portanto o preço pelo qual poderia ser vendido mais tarde. Uma decisão rápida em relação ao abandono do negócio, em compensação, provavelmente produzirá ofertas interessantes caso ele esteja em condições relativamente boas e tenha mais valor para outra empresa.

 

Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem-sucedidas têm um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação. Por esse motivo, as empresas deveriam examinar não apenas as posições de seus negócios na matriz BCG (como em uma fotografia), mas também suas mudanças de posição (como em um filme). Cada negócio deve ser analisado em relação à posição que ocupou nos últimos anos e àquela em que provavelmente estará nos próximos. Se a trajetória esperada não for alcançada, a empresa deve solicitar ao gerente uma nova estratégia e a previsão da trajetória que deve resultar dessa alteração.

O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas as UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno. O ponto principal da análise de UENs é que cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Outros erros possíveis são deixar poucos recursos para as vacas leiteiras (caso em que ficam mais fracas) ou permitir que retenham caixa em excesso (caso em que a empresa deixa de investir o suficiente em novos negócios com potencial de crescimento); realizar investimentos significativos em animais de estimação, com a esperança de inverter suas posições, sem sucesso, e manter muitos pontos de interrogação sem investir o suficiente em nenhum deles. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para domi­nar o segmento ou ser abandonados.

Fig.:3.3 - Classificação e estratégias de carreiras de negócios (portifólios) de acordo com a atratividade do mercado e as posições competitivas  

 

Fonte:

Este resumo contem parte de algumas unidades abordadas no livro Kotler, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001, sendo o mesmo recomendado como referencia didática e profissional do acervo de um administrador de empresas. Jamais o resumo expresso irá substituir o livro texto, na qual contem um excelente conteúdo de consulta.

            O resumo está embasado nos seguintes conteúdos abordado no livro texto, e para maiores informações consulte seu livro.

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